Zagraniczne przejęcia sposobem na szybką ekspansję biznesu

Polskie spółki coraz śmielej poczynają sobie na zagranicznych rynkach. Sposobem na zaistnienie poza Polską są udane przejęcia.

Foto: GG Parkiet

Dla wielu rodzimych przedsiębiorstw lokalny rynek jest zbyt mały, by mogły dalej rozwijać biznes. Naturalnym wyborem w takiej sytuacji jest ekspansja poza Polską. Część spółek podejmuje ryzyko, stawiając na przejęcia zagranicznych podmiotów.

Kupowanie gotowych biznesów

Wejście na zagraniczne rynki z reguły wiąże się z dużymi nakładami finansowymi. W wielu przypadkach budowa biznesu od podstaw nie ma jednak ekonomicznego uzasadnienia. – Problemem jest często tempo wzrostu spółki, same nakłady inwestycyjne zwracają się czasem po kilku latach. Przejęcie innych podmiotów dostarcza zaś natychmiastowego wzrostu. Skala inwestycji jest czasem mniejsza niż uzyskanie podobnej skali przy wzroście organicznym. Dodatkową korzyścią jest know-how przejmowanej spółki. Główną trudnością jest natomiast znalezienie podmiotu spełniającego wymagania inwestora. Często przeprofilowanie przejmowanej spółki do wymaganego formatu zajmuje dużo czasu. Mam tu na myśli zarówno zmiany technologiczne, zamknięcie niektórych biznesów przejmowanej spółki, jak i takie kwestie, jak unifikacja systemów informatycznych czy ujednolicenie kultury organizacyjnej – wskazuje Kamil Hajdamowicz, analityk BM Banku BGŻ BNP Paribas.

Przejmowanie istniejących podmiotów jest sensownym rozwiązaniem, gdy spółka oczekuje szybkich efektów. Firmy oszczędzają w ten sposób czas, który byłby potrzebny na zbudowanie struktur od zera. – Od początku uzyskują pozycję na lokalnym rynku, co jest istotne zwłaszcza wtedy, gdy rynek nie rośnie zbyt szybko i trudno byłoby się przebić zupełnie nowemu podmiotowi. Z kolei w sytuacji, gdy rynek rozwija się w szybkim tempie, a spółka ma własny produkt, rozwój organiczny może być ciekawszą strategią. Polskie spółki zwykle nie mają dużych zasobów finansowych, natomiast często mają sprawdzone modele biznesu na rosnących rynkach – wyjaśnia Adam Łukojć, zarządzający TFI Allianz.

Kluczowe znaczenie, decydujące często o powodzeniu całego przedsięwzięcia, ma cena, którą trzeba zapłacić za przejmowany podmiot. Dlatego zainteresowane firmy decydują się na transakcję dopiero wtedy, gdy na rynku pojawia się okazja. Nierzadko polskie spółki próbują inwestować np. w podmioty będące w kłopotach, czasami kupując przedsiębiorstwo od syndyka masy upadłościowej. Takie rozwiązanie niesie ze sobą dodatkowe ryzyko, ponieważ zachodzi konieczność przeprowadzenia udanej restrukturyzacji. W takich przejęciach wyspecjalizował się w ostatnich latach np. Sanok RC, producent gumowych podzespołów dla przemysłu motoryzacyjnego, czy Wielton, producent naczep i przyczep.

Sprawdzony model Asseco

Zagraniczna ekspansja stała się kluczowym czynnikiem wzrostu Asseco Poland. Dzięki przejmowaniu kolejnych spółek z branży grupa wyrosła na jednego z czołowych producentów oprogramowania w Europie. – Ogólnie, ze względu na cel przejęcia, można wyróżnić trzy typy akwizycji. Po pierwsze, przejęcie z zamiarem zakupu gotowej technologii, produktu czy know-how. Po drugie, przejęcie dokonywane w celu zdobycia nowych klientów należących do przejmowanego podmiotu. I po trzecie, przejęcie w celu zdobycia nowych rynków geograficznych, na których przejmowana spółka jest już obecna. W przypadku Asseco Poland można powiedzieć, że każdy z tych czynników odgrywał ważną rolę podczas realizacji przejęć – zauważa Konrad Księżopolski, dyrektor działu analiz Haitong Banku.

Podkreśla, że Asseco Poland, dokonując kolejnych transakcji, trzyma się sprawdzonego modelu akwizycyjnego, który w skrócie polega na przejmowaniu kontrolnego pakietu akcji danej firmy i pozostawianiu w niej założycieli lub kluczowego managementu. – Wykup pozostałego udziału ma wbudowaną opcję put, której cena uzależniona jest od wypracowanych wyników finansowych w przyszłości. To ma zmotywować pozostający zarząd do dalszej pracy. Biorąc pod uwagę liczbę przeprowadzonych akwizycji przez Asseco do tej pory, a było ich pewnie ponad 30, należy uznać, że w przeważającej większości ta strategia się sprawdza. Także federacyjna struktura całej organizacji, która zakłada pewną swobodę działania na rynkach zagranicznych, oczywiście z pełną kontrolą spółki matki, ma swoje plusy, ponieważ każdy rynek zagraniczny ma swoją lokalną specyfikę. Ta ograniczona swoboda działania poprzez strukturę federacyjną, przy założeniu dobrego doboru partnerów biznesowych, daje wymierne korzyści – dodaje Księżopolski.

Obecnie informatyczna grupa działa na sześciu kontynentach, a sprzedaż zagraniczna zapewnia jej 70 proc. przychodów. – Patrząc na dynamikę rozwoju w Polsce w zestawieniu z  rynkami zagranicznymi, można się spodziewać dalszego wzrostu udziału tych drugich zarówno w strukturze przychodów, jak i w wyniku operacyjnym. Sądzę, że w następnych latach zdecydowana większość przejęć Asseco także będzie pochodzić z rynków zagranicznych – ocenia Księżopolski.

Zdobywanie nowych rynków

Zdaniem analityków przejęcia są alternatywą dla rozwoju organicznego, który zwłaszcza na zachodzie Europy jest trudny dla polskich firm, a przede wszystkim zajmuje znacznie więcej czasu. Kupując działające już tam przedsiębiorstwo, polska spółka zyskuje nie tylko lokalną markę i ludzi, ale też dostęp do rynków zbytu. Taki model ekspansji na zachodnioeuropejskich rynkach realizuje Wielton. W 2015 r. największy rodzimy producent naczep i przyczep przejął francuską spółkę Fruehauf posiadającą zakład produkcyjny w Auxerre, a także aktywa produkcyjne włoskiej firmy Compagnia Italiana Rimorchi. Dzięki tym akwizycjom Wielton sprzedaje za granicą swoje produkty pod przejętymi lokalnymi markami. Co więcej, spółka myśli już o kolejnych rynkach, m.in. Hiszpanii czy Portugalii. – Jesteśmy nastawieni na ekspansję w Europie Zachodniej. Naszym celem jest osiągnięcie pozycji w pierwszej trójce największych firm w branży w Europie – zapewnia Mariusz Golec, prezes Wieltonu.

W kręgu zainteresowań Wieltonu jest również Afryka, gdzie do tej pory spółka sprzedawała produkty poprzez lokalnych pośredników. W tym przypadku w grę nie wchodzą jednak przejęcia innych podmiotów. Niedawno spółka ogłosiła, że w Abidżanie, stolicy Wybrzeża Kości Słoniowej, powołała spółkę Wielton Africa i zamierza tam wybudować montownię swoich produktów.

Dzięki zagranicznym przejęciom rozwija się także Elemental Holding. Grupa w 2016 r. przejęła trzy podmioty, w tym po jednym z Finlandii i Wielkiej Brytanii. – Transakcje te wzmocnią zapewne pozycję rynkową Elementalu w regionie, szczególnie w segmencie SAC, czyli zużytych katalizatorów samochodowych. Otworzyły one też atrakcyjne rynki w Wielkiej Brytanii i Skandynawii. Konsolidacja powinna więc zaoferować synergię w przypadku tych konserwatywnie zarządzanych spółek. Co więcej, spółka kupiona w Wielkiej Brytanii (AWT Recycling) ma innowacyjne oprogramowanie zakupowe. To zaś pomaga w sprawniejszym skupie, transporcie i przetwarzaniu SAC, co będzie można wykorzystać w innych spółkach zależnych – ocenia Grzegorz Balcerski, analityk DM BZ WBK. Transakcje będą miały wpływ już na tegoroczne wyniki grupy.

Zarząd Elementalu zainteresowany jest dalszą ekspansją w Europie. – Uważam, że kupujemy spółki na korzystnych warunkach, zawsze celujemy w liderów rynkowych albo firmy, które do takiego poziomu mogą szybko dojść. Dopóki będziemy w stanie realizować takie transakcje, będziemy to robić, zwłaszcza że mamy zabezpieczone pieniądze. W 2017 r. postaramy się dalej konsolidować europejski rynek i kupić dwie, trzy spółki o podobnej skali jak ostatnio – zapowiedział niedawno prezes grupy Paweł Jarski.

Wzrost wspomagany przejęciami

Niektóre spółki z powodzeniem łączą rozwój organiczny z działalnością akwizycyjną. Dobrym tego przykładem jest AmRest. Poza nowymi otwarciami własnych lokali przejęcia umożliwiają restauracyjnej grupie szybszy wzrost oraz wejście na nowe obszary. Zdaniem Adriana Skłodowskiego, analityka DM PKO BP, utrzymanie dotychczasowego wzrostu zysków przy obecnej skali działalności może być jednak coraz trudniejszym zadaniem. – W 2016 r. AmRest powiększył swoją sieć o blisko 285 restauracji, dochodząc do poziomu lekko poniżej 1200 lokali, co implikuje 32-proc. wzrost wobec 2015 r. Aby utrzymać zakładany 20-proc. wzrost zysku EBITDA w 2017 r., spółka musi otworzyć co najmniej 150 lokali, a w kolejnych latach jeszcze bardziej intensyfikować wzrost. Sam polski rynek nie wystarczy, aby zwiększać wynik EBITDA na zakładanym przez spółkę poziomie. Długoterminowo jednak bez rozwoju poza Polską naszym zdaniem nie uda się utrzymać zakładanego wzrostu – uważa ekspert. Ale na horyzoncie nie brakuje kolejnych wyzwań. Jednym z największych może być rosnąca presja płacowa w regionie, która może mieć istotny wpływ na rentowność restauracyjnego biznesu grupy w najbliższych latach.

[email protected]

W ciągu ostatnich 12 miesięcy akcje restauracyjnej spółki zyskały ponad 80 proc. Grupa z powodzeniem realizuje strategię ekspansji w Europie. Dzięki otwarciom nowych lokali i przejęciom istniejących sieci lokali może się pochwalić systematycznym wzrostem przychodów.

Strategia wzrostu Asseco Poland opiera się na zagranicznych przejęciach. W grupie jest już kilkadziesiąt spółek. Wkrótce może do nich dołączyć amerykańska firma Stone River. Przejęcie o wartości około 102 mln USD ma zostać sfinalizowane do końca I kwartału 2017 r.

Recyklingowa spółka zrealizowała kilka przejęć w 2016 r., co będzie miało istotne przełożenie na jej wyniki finansowe. Jednocześnie zarząd Elementalu stawia na dalszą ekspansję. Spółka ma na oku kilka podmiotów, z których dwa lub trzy mogą stać się celem przejęcia.

Sanok RC z sukcesem rozwija się organicznie, wspomagając wzrost biznesu przejęciami, co znajduje odzwierciedlenie w poprawiających się wynikach. Duże nadzieje są pokładane z przejętej niedawno QMRP, firmie działającej na chińskim rynku.

Producent przyczep i naczep dzięki przejęciom umocnił swoją pozycję na zachodnioeuropejskich rynkach. Plan Wieltonu zakłada w perspektywie roku, dwóch lat zwiększenie rocznej skali produkcji do poziomu 16 tys. przyczep i naczep z 13 tys. wytwarzanych obecnie.

Dzięki przejęciom zagranicznych podmiotów Work Service wyrósł na regionalnego lidera na rynku usług HR. Mimo imponującego wzrostu przychodów przez ostatnich kilka lat koszty związane z zagraniczną ekspansją odbiły się na rentowności spółki.