Z tego artykułu dowiesz się:
- Które giełdowe spółki są liderami ekspansji.
- Jakie mają plany.
- Które rynki biorą na celownik.
- Jak globalne trendy wpływają na rozwój polskich firm.
O ponad 7 proc. może urosnąć w 2026 r. eksport – szacują ekonomiści. Również w przyszłym roku będzie mocnym wsparciem dla PKB z szacowaną dynamiką sięgającą 6 proc. Dużą cegiełkę do tego wzrostu dokładają spółki giełdowe, dla których sprzedaż zagraniczna jest istotną częścią biznesu. Mowa zarówno o gigantach z tradycyjnych branż, jak Orlen czy KGHM, jak również o spółkach nowej ekonomii, takich jak Asseco, Text, VIGO czy CD Projekt.
Globalne rynki
W przypadku niektórych spółek ekspansja zagraniczna ma wymiar stricte eksportowy. W innych opiera się na rozwoju operacyjnym poza Polską, otwieraniu nowych zakładów czy przejmowaniu konkurentów i partnerstwach.
Dużo zależy od branży. Ciekawym przypadkiem są gry, gdzie de facto niemal cała sprzedaż trafia na rynki zagraniczne. Dobrze obrazują to dane dotyczące największego polskiego studia, CD Projektu. W I półroczu 2026 r. eksport odpowiadał za prawie 97 proc. jego przychodów.
– Pod kątem sprzedaży najważniejszym rynkiem jest dla nas Ameryka Północna, głównie Stany Zjednoczone. W ostatnich latach obserwujemy również rosnące znaczenie Azji, a w szczególności Chin, gdzie widzimy coraz większe zainteresowanie zachodnimi produkcjami na PC, w tym grami single-player, w których się specjalizujemy – mówi Karolina Gnaś, wiceszefowa ds. relacji inwestorskich CD Projektu. Dodaje, że branża gier wideo charakteryzuje się globalnym zasięgiem, a rozwój cyfrowej dystrybucji w ostatnich latach jeszcze bardziej ułatwia dotarcie do odbiorców na całym świecie.
– Spodziewamy się utrzymania dominującego udziału eksportu w strukturze przychodów – mówi przedstawicielka CD Projektu.
Z kolei Text rozwinął swój autorski produkt i sprzedaje go na rynkach zagranicznych. Przychody wypracowuje głównie w dolarach.
– Naszymi klientami są firmy z około 150 krajów, działające w praktycznie wszystkich branżach gospodarki, a także uczelnie oraz instytucje. To zróżnicowanie przekłada się na naszą odporność na ewentualne kryzysy koniunktury dotykające wybrane sektory gospodarki lub państwa. Najważniejsze geograficznie rynki to dla nas kraje anglojęzyczne: USA, Wielka Brytania, Australia i Kanada – wymienia Łucja Kaseja, menedżerka ds. IR ze spółki Text. Udział Polski w przychodach to zaledwie 1,4 proc. Od lat utrzymuje się na takim właśnie poziomie.
– Nasza strategia zakłada jeszcze mocniejszą koncentrację na rynku amerykańskim. Jesteśmy przekonani, że nadal oferuje on ogromny potencjał dalszego wzrostu, a myślimy tutaj o wzroście organicznym – podsumowuje Kaseja.
Nowa ekonomia i globalne trendy
Polskim spółkom sprzyjają światowe trendy, takie jak postępująca cyfryzacja. To paliwo do rozwoju biznesu rzeszowskiego Asseco. Obecnie grupa działa już w blisko 60 krajach, na 5 kontynentach. Od kilku lat odsetek sprzedaży zagranicznej w całkowitych przychodach utrzymuje się na zbliżonym poziomie, sięgającym 90 proc.
– Jeżeli chodzi o rynki zagraniczne, w większości przypadków przejęcia są realizowane przez nasze spółki zależne działające w danych krajach. Dobrym przykładem tego podejścia jest RandTech Computing, portugalska firma tworząca oprogramowanie dla podmiotów z sektora ubezpieczeniowego, która została niedawno kupiona przez Asseco PST – wskazuje Marek Panek, wiceprezes Asseco Poland. Spółka wciąż poszukuje ciekawych podmiotów, które mogłyby dołączyć do federacji firm tworzących grupę.
– Wyzwaniem na pewno jest duża konkurencja na rynku M&A. Dobry przykład stanowią Bałkany, które jeszcze jakiś czas temu, nie były obiektem zainteresowania funduszy inwestycyjnych. Obecnie są one bardzo aktywne w tym regionie. To sprawia, że oczekiwania właścicieli spółek na sprzedaż są wygórowane – mówi wiceprezes Asseco.
Mocną pozycję na eksportowej mapie ma też VIGO Photonics. Od początku powstania spółki sprzedaż zagraniczna stanowiła znaczną większość jej przychodów.
– W ostatnich latach, w związku ze zmianami geopolitycznymi na świecie i dynamicznym rozwojem sektora zbrojeniowego, a także nastawieniem na local content, nastąpiła pewna zmiana: obserwujemy wzrost sprzedaży na rodzimym rynku do poziomu 15 proc. i przewidujemy, że będzie on się jeszcze zwiększał – mówi Adam Piotrowski, prezes VIGO Photonics. Dodaje, że szczególnym kierunkiem dla spółki są Stany Zjednoczone. Tam ma swój drugi zakład oraz zespół zajmujący się sprzedażą i produkcją.
– Widzimy w tym regionie ogromny potencjał do skalowania sprzedaży. Dobre wyniki sprzedażowe osiągamy także na rynku azjatyckim, gdzie rokrocznie notujemy wzrosty – mówi szef VIGO.
Sprzedaż zagraniczna jest jednym z najważniejszych kierunków rozwoju dla ML System. W I kwartale 2026 r. przychody z eksportu wyniosły 9,2 mln zł wobec 4,5 mln zł w analogicznym okresie 2025 r. Udział sprzedaży eksportowej w przychodach ogółem zwiększył się rok do roku o 3 pkt. proc. do 27 proc.
– Kluczowym obszarem zainteresowania ML System pozostają rynki z najwyższym stopniem wdrożenia dyrektywy EPBD (ang. Energy Performance of Buildings Directive – red.) do wymogów krajowych. Są to w szczególności rynki DACH oraz Skandynawia, w których wymagania inwestorów sprzyjają wykorzystaniu technologii BIPV (fotowoltaiki zintegrowanej z budownictwem – red.) – mówi Edyta Stanek, prezes ML System. Dodaje, że sprzyjającym czynnikiem zwiększającym popyt na produkty spółki jest również wdrażany wymóg local content, który staje się podstawą pozyskania i realizacji publicznych inwestycji na rynku europejskim. Spółka rozwija również obecność na rynku amerykańskim poprzez ML System Inc.
– Zainteresowanie naszymi rozwiązaniami rośnie także poza Europą, czego przykładem jest realizacja na rynku indonezyjskim – dodaje szefowa spółki.
W globalne trendy dobrze wkomponował się również Synektik. Jeszcze cztery lata temu sprzedaż zagraniczna była marginalna w strukturze przychodów.
– Po trzech kwartałach bieżącego roku finansowego, rynki zagraniczne odpowiadają już za ponad 20 proc. naszych przychodów, a w perspektywie najbliższych 2-3 lat finansowych chcemy dojść do co najmniej 30 proc. – zapowiada prezes Synektika, Cezary Kozanecki. Od 2022 r. spółka jest wyłącznym dystrybutorem systemów da Vinci w Czechach i na Słowacji, od 2025 r. buduje obecność w krajach bałtyckich, w tym roku podpisała pierwsze umowy na Litwie i w Estonii.
– Równolegle rozwijamy działalność operacyjną w Ukrainie, gdzie mimo trwającej wojny, widzimy ogromny potencjał – mówi prezes.
Coraz śmielej za granicę wychodzą też polskie spółki biotechnologiczne. Mocną sprzedaż eksportową ma już producent insuliny, Bioton. Poza Polską rozwijają się też Celon Pharma, Synthaverse czy Mabion. Ten ostatni niedawno poinformował, że robi kolejny konkretny krok w kierunku wejścia na rynek USA. Ruszyło due diligence w związku z potencjalnym przejęciem zakładu w USA.
Jakie kierunki i wyzwania
Ekspansja zagraniczna jest jednym z filarów strategii wzrostu BEST, a jej znaczenie dla wyników grupy systematycznie rośnie.
– Naszą ekspansję zagraniczną budujemy od 2017 r., kiedy weszliśmy na rynek włoski. Skok skali działalności międzynarodowej nastąpił w 2025 r., gdy sfinalizowaliśmy przejęcie Kredyt Inkaso i w ten sposób weszliśmy na rynki rumuński i bułgarski. Największy potencjał, z uwagi na skalę rynku, mają Włochy. Rumunia i Bułgaria to rynki mniejsze, ale możemy notować tam znaczące dynamiki wzrostu. Na każdym z tych rynków docelowo chcemy być na pierwszym lub drugim miejscu – zapowiada Krzysztof Borusowski, prezes BEST. Dodaje, że największe wyzwania związane z ekspansją zagraniczną widać po stronie operacyjnej: każdy rynek ma własne ramy prawne, różne procedury uzyskiwania licencji od nadzorców i inną kulturę dochodzenia należności, więc skuteczna integracja przejmowanych spółek i budowa lokalnych kompetencji wymaga czasu i konsekwencji.
– Jednym z kluczy do sukcesu będzie też technologia – podsumowuje prezes.
Zmienność kursów walut, wahania kosztów transportu, napięcia geopolityczne, ryzyka związane z łańcuchami dostaw, a także zmieniające się nastroje konsumenckie, czy wreszcie ograniczona dostępność atrakcyjnych lokalizacji handlowych – to z kolei wyzwania, z jakimi muszą mierzyć się spółki handlowe. Skutecznie radzi sobie z nimi LPP, które rozwija się przede wszystkim organicznie, budując własną sieć sprzedaży.
– Rok 2025 był pod tym względem rekordowy. Weszliśmy do sześciu nowych krajów: Kosowa, Albanii, Uzbekistanu, Azerbejdżanu, Mołdawii i Gruzji, domykając tym samym naszą obecność w Europie Środkowo-Wschodniej – mówi Marcin Bójko, wiceprezes LPP ds. finansowych. Dodaje, że równolegle grupa rozwija sprzedaż internetową, wspieraną przez szybko rosnące kanały mobilne, oraz inwestuje w logistykę i robotyzację.
– Jednocześnie w odpowiedzi na nasz dynamiczny rozwój w Azji Centralnej, na początku przyszłego roku planujemy uruchomienie pierwszego magazynu w Kazachstanie – zapowiada Bójko.
Czytaj więcej
Ostateczne wyniki za drugi kwartał grupy LPP okazały się lepsze niż szacunki zarządu. Plany zysków rocznych idą lekko w górę. Efekt? W piątek rano...
Skutecznie poza Polską rozwija się również Mangata.
– W 2025 r. patrząc na całą grupę, mamy około 33 proc. sprzedaży krajowej, 50 proc. sprzedaży do odbiorców w UE i reszta, czyli 17 proc. to eksport poza Unię – wylicza Jagna Stanecka, członkini zarządu i dyrektor finansowy spółki Mangata Holding. Dodaje, że Europa pozostaje kluczowym rynkiem dla grupy, ale coraz mocniej patrzy ona także na Bliski Wschód, Amerykę Północną oraz wybrane rynki Azji Centralnej.
– Dywersyfikacja geograficzna dziś zmniejsza ryzyko, a nie je zwiększa. Największe wyzwania to geopolityka, cła, kursy walut, regulacje i lokalne wymagania – podsumowuje przedstawicielka Mangaty. Wtóruje jej Rafał Nachyna, członek zarządu Grupy Pracuj, która ma unikalną perspektywę, działając na trzech dużych rynkach.
– Ekspansja międzynarodowa brzmi dumnie, ale w praktyce jest przede wszystkim lekcją pokory. Każdego rynku trzeba się nauczyć: jego kultury, sposobu podejmowania decyzji i tempa działania – mówi. Wskazuje, że np. w Ukrainie plan jest często ramą. Kiedy sytuacja się zmienia, nikt długo nie dyskutuje nad samą zmianą kierunku, tylko przechodzi do działania. Widać to szczególnie wyraźnie podczas trwającej już ponad cztery lata wojny. W Niemczech plan ma znacznie większą wagę, a odstępstwa wymagają więcej czasu, argumentów i uzgodnień. Różni się też model przywództwa: w Ukrainie twarzą organizacji jest zwykle lider na szczycie, w Niemczech podejście jest bardziej zespołowe. My, jako Polacy, jesteśmy gdzieś pośrodku.
– Największe wyzwanie każdej międzynarodowej organizacji jest podobne: co centralizować, a ile swobody i decyzyjności zostawić lokalnym zarządom. Jak w tytule piosenki Queen, „Too Much Love Will Kill You” – także nadmiar kontroli może osłabić to, co chcemy rozwijać. Potrzebujemy wspólnego kierunku i standardów, ale decyzje muszą uwzględniać lokalną rzeczywistość – podkreśla Nachyna.
Rzut oka na gigantów
Mocną pozycję eksportową ma największa polska spółka giełdowa, Orlen. Sprzedaż zagraniczna odpowiada za ponad 35 proc. przychodów grupy. Od 2024 r. jej udział systematycznie rośnie. Europa Środkowa pozostaje kluczowym regionem działalności. Koncern jest obecny w siedmiu europejskich krajach – poza Polską są to Niemcy, Czechy, Słowacja, Litwa, Węgry i Austria. Orlen wykorzystuje oba modele – rozwój organiczny oraz akwizycje. Jednocześnie rozwija własne projekty upstreamowe. W Norwegii w 2026 r. rozpoczęto produkcję ze złoża Idun Nord, a następnie uruchamiane są Alve Nord i Ørn.
Eksportowym gigantem jest KGHM. W 2025 r. 75 proc. przychodów z umów z klientami pochodziło spoza Polski.
- Najważniejszym kierunkiem pozostaje rozwój organiczny istniejących aktywów, w tym dalsza optymalizacja Sierra Gorda, budowa czwartej linii mielenia oraz programy poszukiwawcze wokół obecnej kopalni. Równolegle grupa pracuje nad rozwojem projektu Victoria w Kanadzie i dalszym wydłużaniem okresu życia kopalni Robinson – informuje Anna Sobieraj-Kozakiewicz, wiceprezes ds. aktywów zagranicznych KGHM. Dodaje, że grupa nie wyklucza również innych form rozwoju, w tym partnerstw, wspólnych przedsięwzięć czy potencjalnych transakcji, jeśli odpowiadałyby one strategii KGHM i tworzyły wartość dla akcjonariuszy.
