Szef Orange: Wejście w konwergencję jest łatwe w Power Poincie

WYWIAD | Julien Ducarroz prezes Orange Polska o tym, co czeka telekom pod jego zarządem, rozmawia z Urszulą Zielińską

W Orange Polska będzie jak w szwajcarskim zegarku?

Faktycznie, mam ciągle szwajcarski paszport i wyznaję wartości tego kraju. Muszę jednak też otwarcie powiedzieć, że mieszkałem dłużej poza Szwajcarią niż na jej terenie. Nie jestem też pewien, czy da się wprost zastosować analogię szwajcarskiego zegarka do firmy, w której pracuję. Z jednej strony zapewne mają nieco wspólnego. Szwajcarski zegarek jest ładny, przewidywalny, cenny. To może łączyć go z Orange Polska. Z drugiej strony jednak Szwajcaria potrafi być też czasami nudna (śmiech).

Ostatnich kilka lat pracował pan w Mołdawii. Czy Orange Polska może się czegoś nauczyć od Orange Mołdawia i na odwrót?

Z powodu rozmiaru i rodzajów działalności to Orange Mołdawia może się nauczyć więcej od Orange Polska, ale i tu zapytano mnie od razu, jakie doświadczenia zamierzam przenosić na polski grunt i co zmienię.

I co pan zmieni?

Odpowiedziałem, że nie ma rzeczy ewidentnych, ale jedna rzecz mi się nasunęła. Orange Mołdawia ze względu na mniejsze zatrudnienie to miejsce, gdzie łatwiej wprowadza się zmianę w kulturze organizacji. Kraje dawnego bloku wschodniego mają cechę wspólną: rozbudowaną hierarchiczną strukturę zarządzania, a boss to boss. Zajęło nam z zespołem kilka lat, aby zmienić to w Orange Mołdawia. Zmiana kulturowa to dla mnie ważny wątek również tutaj, nad Wisłą. Z jednej strony Orange Polska ma silną pozycję jako operator infrastrukturalny, z zapleczem w postaci wiedzy i doświadczenia, z drugiej przegrywa w starciu z przedsiębiorstwami młodszymi, zbudowanymi w innej epoce, takimi jak firmy nazywane często FAANG (Facebook, Amazon, Apple, Netflix, Google).

Wielu szefów Orange Polska mówiło o potrzebie zmiany kultury korporacyjnej. Pytanie, jak szybka powinna ona być, biorąc pod uwagę, że mamy np. Covid-19.

Jestem realistą. Zmiana kulturowa to nie program na jeden rok. To maraton. W przypadku Orange Polska kadencja prezesa zapewne nie jest na tyle długa, aby mógł dotrwać do końca cyklu zmian. Odnosząc się do programu, który został rozpoczęty cztery lata temu: Orange One, to czuję się komfortowo, wiedząc, że będę mógł go kontynuować. Oczywiście, zamierzam dodać coś swojego, ale jest to spójny program transformacji w kierunku firmy otwartej, o nowoczesnym, dynamicznym modelu działania.

Kiedyś wierzyliśmy, że można się zatrudnić w firmie i przepracować w niej 30 lat. Teraz po dwóch latach pracownik potrafi powiedzieć: dobrze mi się pracowało, ale odchodzę. To nie jest porażka. To nowa rzeczywistość. Jestem tego najlepszym przykładem. Zanim przyjechałem do Warszawy, pracowałem w ośmiu krajach, zmieniając otoczenie i pracę. Możemy dyskutować, czy to dobrze z punktu widzenia życia prywatnego, ale z punktu widzenia doświadczenia zawodowego to był bardzo cenny czas.

To na jakim etapie maratonu jest Orange Polska?

Trudno dać precyzyjną odpowiedź. Firma konsultingowa wspierająca nas w realizacji Orange One bada ten proces za pomocą wystandaryzowanego narzędzia, benchmarku zbudowanego na wynikach z ponad 100 firm. Według ostatniej fali badania, które przeprowadza, znaleźliśmy się wśród 25 proc. firm najlepiej radzących sobie ze zmianą. Najprawdopodobniej jednak jesteśmy w połowie drogi. Mamy nadal wiele spraw do załatwienia. Trzy z nich będą częścią nowej strategii. Pierwsza: firma przyszłości musi stawiać na edukację i trening – poświęcać im czas i pieniądze. To kapitał, na którym można budować.

Orange Polska ma około 11 mld zł przychodu rocznie i około 11 tys. pracowników. Jaka ich część ukończy maraton, o którym mówimy?

To będzie zależało od naszej zdolności do wynajdywania i rozwoju nowych biznesów. Jeśli nie znajdziemy nowych obszarów lub nie rozwiniemy obszarów, które są dziś niewielkie, trudno oczekiwać, że zachowamy status quo. Z mojego punktu widzenia dobrą wiadomością jest, że mamy w firmie wiele miejsc intensywnie rosnących. Weźmy Integrated Solutions czy Bluesoft. Covid to ogromny stymulator trendów widocznych przed pandemią. Biznes dostał swoistego kopa przyspieszającego cyfryzację. No i światłowód, który jest dla nas kluczowy, to najsilniej rosnąca część naszego biznesu i jego znaczenie na rynku jest coraz większe. Chcemy zapewniać jakościowe usługi, szybki internet, ale przede wszystkim pewną i bezpieczną łączność.

Podczas telekonferencji z analitykami usłyszeliśmy coś innego o gotowości firm do inwestycji w cyfryzację w czasie epidemii.

Mówiliśmy o krótkoterminowych skutkach finansowych epidemii. Jeśli firma została przez nią dotknięta, trudno oczekiwać, że będzie inwestować myśląc: teraz jestem w poważnych tarapatach, ale za chwilę będę gigantem. To wymaga odwagi i możliwości. Jednak trend średnioterminowy (bo mam nadzieję, że koronawirus to historia średnioterminowa) moim zdaniem będzie taki, że firmy będą masowo inwestować w cyfrową transformację. ICT, cyberbezpieczeństwo – te gorące tematy – będą na agendzie większości przedsiębiorstw. Jestem optymistą i będzie to widać w strategii. Wracając więc do pytania, czy będziemy redukować zatrudnienie? Mam nadzieję, że nie. Oczywiście, nie jestem czarodziejem i nie poradzę nic na to, że nasz podstawowy biznes cierpi w częściach takich jak rozliczenia międzyoperatorskie, roaming, usługi głosowe i to nie dlatego, że jesteśmy słabi, ale dlatego, że taka jest naturalna kolej rzeczy.

Gdzie oprócz ICT i cyberbezpieczeństwa widziałby pan szanse na wzrost? W bankowości?

Jeśli chodzi o bank, to rozmawiamy z głównym akcjonariuszem o tym, jaki model działania najlepiej wybrać. Na ile sposoby zastosowane w Hiszpanii, Francji, a teraz w Rumunii powinny być powtórzone. Nie jest to jednak dla mnie krótkoterminowy priorytet. Mamy dużo do zrobienia, jeśli chodzi o konwergencję i światłowód. Dlatego też rozważamy powołanie FiberCo. Postrzegamy ten projekt jako szansę na odnotowanie korzyści z udziału w wysoko wycenianym projekcie infrastrukturalnym, pozwalającym odzyskać elastyczność naszego bilansu i inwestować w 5G. Chcielibyśmy także wrócić do wypłaty dywidendy.

W przyszłym roku?

Aby odpowiedzieć, trzeba rozwiązać równanie z kilkoma niewiadomymi: czy biznes będzie rósł i czy będzie można ten wzrost utrzymać, jakie będą warunki i cena w aukcji 5G, ile pieniędzy dostaniemy za udziały w FiberCo.

A ile by pan chciał?

Jak najwięcej się da. A poważnie, jesteśmy w trakcie rozmów i nie jest to odpowiedni moment o tym publicznie rozmawiać.

Dlaczego inwestor miałby wyłożyć pieniądze na udziały w firmie budującej sieci w nieatrakcyjnych miejscach, gdzie na wypełnienie sieci trzeba będzie dość długo czekać? Tak przynajmniej zrozumiałam z waszych rozmów z analitykami.

To nie do końca tak. Postaram się wyprostować. Szukamy inwestora na ponad 20 lat. To oznacza, że chodzi o ludzi o innej perspektywie niż oportunistyczna. Powiedzieliśmy, że w pewnym momencie sieć ta będzie zajęta w bardzo dużym stopniu. Dowodem na to może być sieć POPC (budowana przy wsparciu dotacji unijnych w programie „Polska cyfrowa" – red.), gdzie penetracja sięga ok. 30 proc., jest wyższa niż w miejscach, gdzie operatorzy budują sieć jedna obok drugiej.

Spodziewam się też, że z czasem zobaczymy współistnienie sieci światłowodowej i 5G, a może także i satelitarnego dostępu do internetu, który chce np. budować – na skalę globalną – Elon Musk. Te rozwiązania będą potrzebowały światłowodu.

To jaki będzie kalendarz wydarzeń w 2021 roku? Najpierw wyniki roczne i strategia, potem FiberCo i decyzja o dywidendzie, czy może wszystkie te elementy spotkają się w jednym momencie?

Mam nadzieję, że przy okazji publikacji wyników rocznych przed końcem pierwszego kwartału będziemy w stanie podać jak najwięcej informacji o FiberCo. Prawdopodobnie też będziemy mogli mówić o aukcji 5G. O równaniu i dywidendzie już mówiliśmy. Chciałbym, abyśmy mogli omówić wszystkie te elementy do końca drugiego kwartału przyszłego roku. W tym wszystkim nie możemy ignorować też Covidu. Zaburza on perspektywę na przyszłość.

Ile będzie kosztować zmiana dostawcy z Huawei na innego? Play podał, że dodatkowe 0,9 mld zł.

Nie chcę wchodzić w dyskusje o liczbach. To bezproduktywne, dopóki nie wiemy, jakie będą ostatecznie zapisy ustawy o Krajowym Systemie Cyberbezpieczeństwa.

Przygotowujecie się jednak do wyboru dostawców infrastruktury 5G. Kiedy ich wybierzecie?

Mam nadzieję, że kiedy zakończymy testy będzie więcej wiadomo o tym, w jakim kierunku zmierzają przepisy dotyczące cyberbezpieczeństwa i warunki aukcji częstotliwości 5G.

Czego spodziewa się pan po Iliadzie? Sugerował pan analitykom, że nie boi się konkurencji z ich strony.

Nie powiedziałem, że się nie boję, ale nie wierzę, aby Iliad kupił sieć komórkową, aby zniszczyć rynek komórkowy w Polsce. Nie sądzę, aby powtórzył się tu scenariusz francuski. Rozumiem, że celem jest budowa operatora konwergentnego. Jest jednak łatwiej planować przejście z biznesu mobilnego w konwergencję w Power Poincie niż w rzeczywistości, i mówię to, bazując na własnych doświadczeniach. Zmiana mentalności ludzi od sprzedaży, przestawienie ich z zachęcania do zakupu iPhone'a na namawianie do zakupu światłowodu, nie jest łatwym wyzwaniem.

Sporo mówił pan już w Polsce o ekologii. Ile wyniosą inwestycje Orange Polska w ochronę planety?

Musimy zrobić coś dla planety. Zmiana klimatyczna to rzeczywistość. Także na naszej firmie ciąży odpowiedzialność i mamy kilka projektów, które ją odzwierciedlają. Z mojego punktu widzenia nie chodzi jednak o dodatkowy obszar inwestycji. Musimy być zieloni w środku. Zwracać uwagę na koszty produkcji, zadbać o zielone źródła energii dla naszych data center, biur i sklepów, ale największym tematem jest prąd. To zużycie energii odpowiada za ok. 90 proc. naszej emisji CO2. Musimy kupować więcej zielonej energii, dlatego też budujemy farmy wiatrowe. Oczywiście zdajemy sobie sprawę, że w Polsce zielona energia to wyzwanie. Chcemy też przekonywać klientów do bardziej ekologicznego podejścia. Już sprzedajemy odnowione telefony, ale będziemy robić to na większą skalę.

Sieci komórkowe czekają też inne zmiany. Kiedy wyłączycie sieć 3G?

To nie jest oczywiste. Rozmawiam o tym z moim zespołem. Mam nadzieję, że będę mógł o tym opowiedzieć przedstawiając strategię. Jeśli chodzi o zasoby infrastrukturalne, to mamy w Orange dwie sprawy do przemyślenia. Po pierwsze, jak uprościć infrastrukturę, nie dodawać już kolejnych warstw, a po drugie, jak pozbyć się sieci miedzianej, aby zapewnić konsumentowi zawsze tę technologię, która jest lepsza i nowsza. Światłowód jest od miedzi o wiele bardziej efektywny z punktu widzenia ekologii, a w nowej strategii będziemy dużo mówić o zielonej energii. Oczywiście, zawsze pozostaje kwestia ceny migracji użytkownika z technologii ADSL do światłowodu. Wydaje mi się jednak, że jesteśmy tu w stanie znaleźć rozwiązanie. Tym bardziej że Covid-19 udowodnił, jak ważne jest szerokie pasmo.

Jakie jest pana podejście do fuzji i przejęć?

Nie przewiduję dużych zmian, być może ruchy uzupełniające w pewnych specyficznych obszarach. Wierzę, że mamy jeszcze sporo możliwości organicznego wzrostu.

Julien Ducarroz (ur. 1975) jest z pochodzenia Szwajcarem. Prezesem Orange Polska został 1 września br. Wcześniej od 2016 r. szefował siostrzanej spółce telekomu w Mołdawii. Z grupą Orange związał się w 2002 r. Pracował dla niej w Londynie jako dyrektor ds. business intelligence i marketingu wartości Grupy Orange, w Holandii jako zastępca dyrektora ds. marketingu, a najdłużej w Rumunii, gdzie siedem lat odpowiadał za sprzedaż i marketing w zarządzie. Ukończył szwajcarską Politechnikę Federalną w Lozannie i Zurychu.