Marcin Czyczerski, prezes CCC: technologia już nas nie ogranicza

WYWIAD | Marcin Czyczerski - z prezesem CCC o tym, czy nowy rok może być lepszy dla akcjonariuszy grupy i co przyniesie nowa strategia, rozmawia Urszula Zielińska

Dziesięcioletnia stopa zwrotu z akcji CCC to ponad 160 proc. W tym roku kurs waszej firmy spadł jednak o ponad 40 proc. Jakie są pana zdaniem główne powody tej przeceny? Najprostszym wytłumaczeniem jest oczywiście wynik finansowy spółki i niezadowalająca sprzedaż z metra kwadratowego. Właściwie każda z linii rachunku zysków i strat nie spełniła oczekiwań naszych akcjonariuszy. Jako zarząd przykładamy największą wagę do zysku operacyjnego, który najlepiej pokazuje to, co dzieje się w firmie. Niezadowalające wyniki wynikały z wielu elementów. Przede wszystkim mijający rok był okresem intensywnych zmian w grupie, którym podporządkowana była organizacja: przejęć, integracji nowych firm, cyfryzacji. Wdrażaliśmy jednocześnie około 70 systemów IT. Zmiana spowodowała, że do końca kwietnia mieliśmy problemy z zatowarowaniem sklepów. Reasumując, za nami rok ogromnej transformacji, której cenę musieliśmy zapłacić. Myślę jednak, że było warto. Po reakcji nowych inwestorów, z którymi się ostatnio spotykam, widzę, z jakim zaciekawieniem odkrywają, jaką jesteśmy spółką. Także osoby, z którymi nie widzieliśmy się kilka lat, są zaskoczone zmianami, które u nas zaszły. Technologia przestała być ograniczeniem, a stała się naszą ogromną przewagą.

Dariusz Miłek, główny akcjonariusz CCC, po półroczu prosił inwestorów o cierpliwość do nadchodzącej wiosny i mówił, że na kryzys gotowi jeszcze nie jesteście, ale będziecie. To jak pana zdaniem powinien wyglądać dziś bilans grupy obuwniczej gotowej na kryzys?

Pamiętam tę wypowiedź, jak również nieco późniejszą, że pozytywnych efektów zmian można będzie się spodziewać jesienią 2020 r. Odpowiadając na pytanie: w 2017 r. wskazaliśmy, że w wypadku takich grup jak nasza, optymalny poziom zadłużenia netto do EBITDA to 1,0. Jest to nadal aktualne stwierdzenie, a to, w jaki sposób chcemy do tego poziomu wrócić, pokażemy w nowej strategii. Opublikujemy ją najprawdopodobniej w drugiej połowie stycznia.

To, co mogę dziś też powiedzieć, to to, że Grupa CCC w naturalny sposób ma za sobą szczytowy okres inwestycyjnego cyklu i zaczynamy monetyzację efektów takich przedsięwzięć, jak chociażby e-commerce CCC, Modivo, nowy CRM, nowe produkty.

O ile w tym roku nakłady na inwestycje sięgną 700 mln zł, o tyle w przyszłym roku będzie to bliżej 200 mln zł. O ile w ciągu ostatnich trzech lat powierzchnia handlowa grupy urosła o 300 tys. mkw., o tyle do 2022 roku urośnie o nie więcej niż 120 tys. mkw. Jednocześnie w sposób znaczący rosnąć będzie nam biznes e-commerce: mamy ponad 30 platform pośredniczących w sprzedaży internetowej, a kolejne – w Czechach, pozostałych krajach Europy Środkowo-Wschodniej, w Rosji – są w trakcie uruchamiania. Reasumując, jest jeszcze nieco projektów przed nami, ale w porównaniu z tym, co jest już za nami, to relacja 1 do 10.

Czy wraz ze strategią CCC poda prognozy?

Myślę, że strategia będzie najbardziej kompletna, jeśli pojawią się w niej prognozy, a właściwie przedziały scenariuszowe zachowania naszych wyników.

Niższe inwestycje będą oznaczać także wolniejsze tempo wzrostu przychodów?

Ostatnie dwa lata były nacechowane przez dość duży nawis zapasów produktów, które zamówiliśmy w 2016 r. i głębszymi niż średnie przecenami. Rok 2020 – o ile otoczenie, zaczynając od pogody, a kończąc na konkurencji – na to pozwoli – będzie łagodniejszy pod względem przecen.

Być może dynamika na poziomie linii przychodu sieci detalicznej będzie wolniejsza niż w 2019 r., ale przed spółką powrót do dawnej dynamiki sprzedaży z metra kwadratowego i wciąż wysoka dynamika rozwoju e-commerce. Z kolei po stronie kosztów osiągnęliśmy poziom wystarczający, aby sprostać wymaganiom rynku.

A jak może zachowywać się EBITDA w kolejnych latach?

Biorąc pod uwagę, że mamy bardzo dobry produkt, uspokojoną sytuację zapasów i poczyniliśmy potrzebne inwestycje, to zakładamy, że EBITDA będzie rosnąć znacznie bardziej dynamicznie niż przychody.

Pokazaliście zarys celów nowej strategii. Jest wśród nich m.in. założenie, że zobowiązania długoterminowe mają być wyższe niż krótkoterminowe. W jaki sposób chcecie to osiągnąć?

Co do zasady będziemy dążyć do tego, aby dług, który z nami pozostanie, był zsynchronizowany z projektami, które realizujemy, jak np. budowa magazynu. One z kolei mają zwykle co najmniej pięcioletnią perspektywę.

Czy CCC wyjdzie na rynek obligacji?

Rozważamy wszelkie możliwości i monitorujemy rynek. Na tym etapie nie mogę nic więcej powiedzieć. Może tylko tyle, że mamy ten temat dobrze posprawdzany i wiemy, w jaki sposób chcemy osiągnąć cel co do zmiany struktury zadłużenia.

Czy budowa portfela marek zakończyła się?

Nie prowadzimy aktywnego monitoringu marek pod kątem ich zakupu, ale nie wykluczamy, że skorzystamy z okazji, jeśli taka się pojawi w dalszej przyszłości. Widzimy renesans podejścia do marek obuwniczych, polegający na budowie wokół nich swoistych historii. Przykładem będzie marka Rage Age, którą kupiliśmy okazyjnie w tym roku. Planujemy wprowadzenie kolekcji odzieży i obuwia pod tą marką latem 2020 r. na platformach eobuwie.pl i modivo.pl.

Jaka będzie polityka cenowa dla tej marki?

Ze względu na konkurencję, która nie śpi, powiem, że adekwatna do jej awangardowości.

Generalnie, przykładamy ogromną wagę do marek własnych. Uważamy, że są silne i zamierzamy pielęgnować ich tożsamość. Wprowadzamy jednak do oferty również marki obce, bo klient tego od nas oczekuje.

Jakie buty robi CCC według konsumentów?

W Polsce jesteśmy marką numer jeden, jeśli chodzi o stosunek jakości do ceny (badanie YouGov BrandIndex). Drugi w kolejności jest H&M. To oznacza, że za sprawą pracy, którą wykonujemy, zyskujemy w oczach konsumentów. To m.in. pochodna asortymentu, który mamy dziś na półkach. Jesteśmy z niego bardzo zadowoleni, a z każdym kwartałem kolekcja będzie coraz mocniejsza.

Na przestrzeni ostatniego roku widzimy konkretne wzrosty wszystkich wskaźników wizerunku produktowego (badanie zewnętrzne IQS, listopad 2019 r.). Obecnie już 62 proc. osób uważa, że CCC to „marka dla mnie" (52 proc. rok wcześniej), 73 proc. wskazuje na modowość naszych produktów (plus 9 pkt proc. rok do roku)), 70 proc. uznaje nasze buty za wygodne (plus 7 pkt proc.), a 73 proc. uważa, że mamy szeroką ofertę obuwia dla młodych (plus 5 pkt proc. ). To liczby, które potwierdzają słuszność przyjętego kierunku. Teraz zakomunikujemy to szerszemu gronu klientów.

Jaki jest stopień reklamacji i napraw w wypadku CCC?

W tym kwartale liczba reklamacji spadła o połowę w porównaniu z I kwartałem i jest na bardzo niskim poziomie. I to mimo że bardzo złagodziliśmy podejście do tej kwestii: przyjmujemy zgłoszenia szybciej i bierzemy pod uwagę więcej aspektów.

Ile par obuwia wprowadzi na rynek w tym roku CCC?

Myślę, że w 2019 r. jako grupa wprowadzimy na rynek – ze wszystkich naszych źródeł – ponad 70 mln par obuwia, czyli o kilkanaście procent więcej niż w roku ubiegłym.

A jaka jest moc produkcyjna zakładów, które ma grupa?

Przy pełnym obłożeniu ok. 3,5–4 mln par butów rocznie. Nie planujemy tu istotnych nakładów.

Giełdowy debiut eobuwie.pl został zawieszony. Rok temu wyceny firm e-commerce mu nie sprzyjały. Od tego czasu Zalando zyskało na wartości w granicach 90 proc. Wrócicie do IPO w 2020 r.?

W tym momencie nie mamy planów odwieszenia IPO eobuwie.pl. Jesteśmy skupieni na podnoszeniu wartości tej spółki. Jeżeli na horyzoncie pojawi się sposób na przyspieszenie jej rozwoju, to być może wrócimy do planu wprowadzenia eobuwia.pl na giełdę.

Na razie obserwujemy dynamiczny i rentowny rozwój tej firmy. Nie każdemu z naszych konkurentów udaje się wypracowywać takie tempo. Wprawdzie w tym roku mieliśmy krótki okres, gdy rentowność spółki spadła poniżej naszych oczekiwań, ale od maja sukcesywnie się poprawia. Każdy miesiąc jest lepszy od poprzedniego. Firma rozwija się też w kilku nowych kierunkach. Nowa strategia grupy będzie odpowiadać na pytanie, na ile może utrzymać tempo rozwoju.

Karol Półtorak, wiceprezes CCC, powiedział analitykom, że jeśli kupiona w Szwajcarii firma Karl Voegele nie zacznie przynosić zysków, to ją sprzedacie. Wyobraża pan sobie taką sytuację?

Moim zdaniem taki ruch jest dziś mało prawdopodobny, bo jesteśmy zadowoleni z postępów w integracji i wiemy, co zrobiliśmy wcześniej źle. Liczymy, że przyszły rok pokaże inny obraz Szwajcarii. Wydaje mi się, że wypowiedź Karola została źle zrozumiana. Nasz przekaz jest prosty. Wskazujemy analitykom i inwestorom, aby nie zakładać w modelach finansowych straty Karl Voegele po 2020 r. Jesteśmy jako zarząd zdeterminowani, by w przyszłym roku spółka ta udokumentowała powrót do trwałej rentowności EBITDA. Jeśli ewentualnie by się to nie udało, to wówczas wdrożymy plan B.

Czy w 2020 r. niemiecka HR Group będzie pozytywniej wpływała na wyniki CCC?

W znormalizowanym roku wynik operacyjny HR Reno Group to ok. 20 mln euro, a na poziomie netto kilkanaście milionów euro. Jesteśmy właścicielem około 30 proc. kapitału tej firmy i na taką kontrybucję jej zysków do wyniku grupy CCC liczymy. Z optymizmem patrzymy na dynamikę wyników HR Group w przyszłości.

To na jaką poprawę wyników Grupy CCC mogą liczyć w przyszłym roku inwestorzy?

Myślę, że na taką, która wywoła uśmiech na twarzach i przekonanie, że słowa zostały przekute w liczby.

Marcin Czyczerski jest prezesem CCC od kwietnia 2019 r. Do zarządu obuwniczej grupy dołączył w 2017 r. jako wiceprezes ds. finansowych. Wcześniej przez kilkanaście lat pracował dla Volkswagena (2004–2016). Z wykształcenia jest ekonomistą, menedżerem i specjalistą od marketingu politycznego. W CCC odpowiadał za takie obszary, jak finanse, rachunkowość, controlling, HR, IT i administracja. Był też dyrektorem logistyki i kierownikiem finansowym.