Rekordowe wydatki na wojsko. Firmy zbrojeniowe nie dają rady

Z tego artykułu dowiesz się:

• Jakie kluczowe wyzwania – od braków kadrowych po luki technologiczne – hamują dziś przemysł zbrojeniowy.
• Dlaczego dążenie do pełnej samowystarczalności produkcyjnej może być nieopłacalną i ryzykowną strategią.
• W jaki sposób cyfryzacja i predykcyjne utrzymanie ruchu realnie zwiększają dostępność sprzętu na polu walki.
• Na czym polega koncepcja „uśpionych zdolności” i dlaczego synergia z rynkiem cywilnym jest kluczowa dla branży.

Wojna tocząca się za naszą wschodnią granicą bezpośrednio przekłada się na wzrost wydatków na obronność.

– W 2026 r. planujemy wydać 200 mld zł, co ma stanowić 4,8 proc. PKB – poinformowało „Parkiet” biuro prasowe Ministerstwa Obrony Narodowej. W 2022 r. było to 2,22 proc., w 2023 r. niespełna 3,3 proc., w 2024 r. 3,8 proc., a w zeszłym roku prawie 4,3 proc.

Analogiczny trend widać na całym świecie. Globalny budżet na zakupy wojskowe ma osiągnąć do 2027 r. poziom 1 bln USD, czyli o 90 proc. więcej niż w 2022 r. – prognozuje Accenture. Wskazuje jednocześnie na niepokojące zjawisko: skok popytu uwypuklił bariery operacyjne po stronie producentów.

– Państwa gwałtownie zwiększają wydatki obronne, ale mocy produkcyjnych, kompetencji, surowców i komponentów nie można rozbudować w równie szybkim tempie. Powstaje luka wykonawcza, której nie da się zamknąć wyłącznie poprzez szumne deklaracje i hojne budżety – mówi Artur Józefiak, wiceprezes w Accenture w Polsce.

Produkcja nie nadąża

Wyzwań związanych z realizacją zamówień jest wiele, natomiast często mają wspólny – technologiczny – mianownik.

Pierwszy problem dotyczy skalowania produkcji. Wskazuje na niego aż 70 proc. menedżerów na świecie. W obecnej niespokojnej sytuacji geopolitycznej dotychczasowe pokojowe łańcuchy dostaw wymagają głębokiej rekonstrukcji.

Drugie wyzwanie to brak kadr. Aż 56 proc. projektów hamuje przez brak inżynierów i ekspertów od IT. Ponad połowa badanych firm podaje, że tempo ich prac zależy od dostępności programistów posiadających odpowiednie poświadczenia bezpieczeństwa.

Trzecie wyzwanie to niedostosowanie technologii do współczesnych potrzeb. Choć automatyzacja i sztuczna inteligencja wydają się być już normą, to u wielu producentów zaledwie jedna piąta danych została zdigitalizowana do formatu trójwymiarowego. A bez tego trudno sobie wyobrazić optymalizację procesów za pomocą AI.

Czwartym wyzwaniem jest koszt utrzymania projektów. Debata publiczna skupia się na kontraktach zakupowych, natomiast w rzeczywistości większość budżetu pochłania późniejsza eksploatacja i serwis. Tradycyjne procedury wsparcia logistycznego i technologicznego wymagają zmian i adaptacji do nowych, wojennych realiów.

Ograniczenia w Polsce

„Parkiet” poprosił MON o komentarz do raportu Accenture oraz wskazanie wąskich gardeł w Polsce. Resort obrony wskazuje, że krajowe przedsiębiorstwa przemysłu obronnego nadzorowane są w różnych zakresach przez Ministerstwo Aktywów Państwowych oraz Ministerstwo Rozwoju i Technologii.

– Wspólnym celem resortów jest, aby zwiększone nakłady finansowe znalazły swoje odzwierciedlenie w realnym, zaawansowanym technologicznie, nowoczesnym, wyprodukowanym w Polsce, sprzęcie wojskowym – deklaruje MON. Informuje również, że 21 lipca do wykazu prac rządu został wpisany projekt uchwały Rady Ministrów w sprawie Strategii Rozwoju Przemysłu Obronnego na lata 2026-2030, przygotowany w resorcie finansów i gospodarki. W kontekście barier dla rozwoju polskiego przemysłu obronnego wskazano m.in. lukę kadrową.

O tym, jak duże są to potrzeby, symbolicznie świadczą nasilone procesy rekrutacyjne realizowane przez największą polską spółkę w tej branży, Polską Grupę Zbrojeniową. Aktualnie na jej stronie internetowej znajduje się ponad 220 ofert pracy.

Nie wszystko w kraju

Najistotniejszym warunkiem budowy trwałych zdolności obronnych jest zachowanie kontroli nad technologią, kompetencjami i serwisem, a także zdolność do rozwijania pozyskanych rozwiązań.

– Jeżeli większość wiedzy i praw technologicznych pozostaje poza polskim ekosystemem, zakup sprzętu lub oprogramowania daje natychmiastowy zastrzyk zdolności, ale nie niweluje długoterminowej zależności od zewnętrznych partnerów. Dlatego popularny postulat zwiększania local content i przenoszenia części produkcji do kraju jest co do zasady słuszny, lecz nie powinien oznaczać bezrefleksyjnego dążenia do pełnej niezależności – uważa Józefiak. Wskazuje, że taka samowystarczalność bywa brutalnie nieuzasadniona ekonomicznie. Krajowa alternatywa potrafi okazać się nawet kilkakrotnie droższa od zagranicznego odpowiednika. Po drugie, złudnym komfortem jest opieranie się na jednym dostawcy krajowym, jeśli jego własny łańcuch dostaw bazuje na komponentach z jednego regionu świata.

Punktem wyjścia powinno być zatem szczegółowe określenie zależności. Państwo polskie i przemysł muszą wiedzieć, które elementy są trudne do zastąpienia, gdzie znajdują się punkty awarii oraz ile czasu wymagałoby uruchomienie alternatywnego źródła dostaw. Dopiero na tej podstawie można określić, które zdolności należy rozwijać w kraju, które zabezpieczać przez dywersyfikację, a które budować wspólnie z partnerami. Nie musimy konkurować z globalnymi koncernami w każdym segmencie. Bardziej racjonalne jest wskazanie obszarów, w których możemy stać się trudnym do zastąpienia ogniwem sojuszniczego systemu produkcyjnego. To wzmacnia pozycję rodzimego przemysłu i bezpieczeństwo państwa, tworząc wzajemne zależności zamiast jednostronnego uzależnienia.

W tym miejscu łączą się również dwa światy: sektor obronny oraz cywilny przemysł technologiczny.

– Największą odporność mogą zapewnić zakłady zdolne do działania zarówno na rynku cywilnym, jak i obronnym. W okresie pokoju produkują rozwiązania komercyjne lub utrzymują ograniczoną produkcję wojskową. W sytuacji kryzysowej mogą zwiększyć liczbę zmian, przestawić część linii i szybko podnieść wolumen – wskazuje wiceprezes Accenture. Dodaje, że taka uśpiona zdolność produkcyjna jest znacznie bardziej efektywna niż utrzymywanie przez lata niewykorzystywanej infrastruktury przeznaczonej wyłącznie do jednego rodzaju produkcji, np. tylko zbrojeniowej. Warunkiem jej powstania jest jednak zaawansowana automatyzacja i cyfryzacja.

Cyfryzacja!

Praktyka pokazuje, że w biznesie tempo realizacji całego projektu wyznacza najsłabszy dostawca.

– Nawet doskonale zorganizowany koncern nie dostarczy gotowego systemu, jeżeli niewielka firma z poziomu Tier-2 lub Tier-3 spóźni się z jednym krytycznym komponentem. Dla polskich przedsiębiorstw dojrzałość cyfrowa nie jest więc kwestią wizerunku, lecz warunkiem wejścia do globalnego łańcucha dostaw – podkreśla Konrad Dróżka, członek zarządu Transition Technologies PSC.

Dużą rezerwą zdolności produkcyjnych jest serwis. Z punktu widzenia dowódcy sprzęt stojący w hangarze lub warsztacie po prostu nie istnieje. – Analiza McKinsey dotycząca wojskowego MRO (konserwacji, napraw i remontów – red.) pokazuje, że samoloty wojskowe spędzają średnio 30-40 dni w roku na nieplanowanych naprawach, dwa razy więcej niż maszyny cywilne, a terminy większych przeglądów są przekraczane o 10 do 40 proc. Cyfrowe planowanie części, predykcyjne utrzymanie i bieżący dostęp do dokumentacji pozwalają odzyskać znaczną część tego czasu – podkreśla Dróżka.

Według szacunków Deloitte tzw. predykcyjne utrzymanie ruchu w przemyśle może skrócić planowanie prac o nawet 50 proc. i zwiększyć dostępność urządzeń o 10-20 proc. W przypadku sprzętu wojskowego nawet kilkunastoprocentowy wzrost dostępności może oznaczać istotną zmianę zdolności operacyjnych. A to, w obliczu tak niespokojnej sytuacji geopolitycznej, ma niebagatelne znaczenie