Z punktu widzenia inwestorów istotnym elementem strategii publikowanych przez zarządy spółek są założenia finansowe. Najczęściej dotyczą osiągnięcia konkretnych poziomów sprzedaży, zysku, wysokości marż czy nakładów inwestycyjnych. W zmieniającym się otoczeniu znaczenia nabiera również umiejętność przystosowania się do nowej rzeczywistości i wykorzystywania nowych trendów, które mogą być szansą na realizację założonych celów. Obok postępującej cyfryzacji gospodarki i wynikającej z niej zmiany zachowań konsumentów, a także wzrostu znaczenia automatyzacji produkcji czy ekologicznych rozwiązań, jak np. zeroemisyjne źródła energii, nie da się już przejść obojętnie. Pandemia dała zarządom do zrozumienia, że aby móc dalej funkcjonować na rynku i rozwijać biznes, należy być otwartym na nowe wyzwania, które będą od nich wymagać zaangażowania większych zasobów finansowych, ale mogą przełożyć się na wymierne efekty finansowe w kolejnych latach.
Korzyści z cyfryzacji
Zarząd Grupy CCC, która jest świeżo po publikacji strategii rozwoju do 2025 r., zmiany zachodzące na rynku postrzega jako szansę na rozwój w kolejnych latach. Motorem wzrostu rynku jest teraz e-commerce, o czym może świadczyć rozwój obuwie.pl, która zapewniła grupie stabilny i efektowny wzrost sprzedaży. Dlatego spółka stawia na inwestycje w rozwój kanału sprzedaży online. – Przez ostatnie półtora roku pandemii rynek mocno się zmienił. Wybrane trendy przyśpieszyły, a nowe zyskują na znaczeniu. Jako grupa dobrze przepracowaliśmy ten czas i wychodzimy z tego okresu wzmocnieni. Chcemy być jednocześnie jak najlepiej przygotowani na najbliższe lata i wykorzystać wszystkie nadarzające się szanse – podkreśla Marcin Czyczerski, prezes Grupy CCC. Zwraca uwagę, że klienci kupują w coraz bardziej złożony i wielokanałowy sposób, znaczenia nabierają ich doświadczenie zakupowe oraz dodatkowe usługi. – W ostatnich kilkunastu miesiącach transformacja zachowań konsumenckich znacząco przyśpieszyła. Preferencje zakupowe przesunęły się jeszcze mocniej w stronę cyfrowych kanałów sprzedaży i dziś klienci oczekują jeszcze bardziej nowoczesnej, szybkiej i spójnej dla różnych kanałów obsługi – zauważa. Wzrost organiczny odzieżowo-obuwniczego biznesu w ciągu czterech lat ma przynieść spółce roczny przychód w wysokości 20 mld zł, trzy razy więcej niż wynik za ostatnie cztery pełne kwartały. Co istotne, w tym czasie poprawić ma się rentowność grupy. Marża EBITDA z około 6 proc. urosnąć ma do ponad 12 proc., co oznacza 2,5 mld zł zysku w 2025 r. Co istotne, założenia zawarte w nowej strategii są konserwatywne.
Wśród spółek, które w ostatnim czasie przedstawiały strategie, pojawiło się kilka banków, jak Handlowy, mBank i Millennium. Cyfryzacja nie omija również i tego sektora, więc zarządy banków robią, co mogą, by przekuć ją w finansowy sukces. W tym celu zamierzają upowszechniać cyfrową obsługę i sprzedaż, dlatego stawiają na dalszy rozwój bankowości elektronicznej i mobilnej, opartej na samoobsłudze w kanałach zdalnych. mBank chce zwiększać udział w obsłudze e-commerce, będzie wspierał internetowych sprzedawców, zarówno w bankowości detalicznej, jak i korporacyjnej (segment małych i średnich przedsiębiorstw). Do 2025 r. 90 proc. klientów korporacyjnych będzie podpisywać umowy elektronicznie. Z kolei Bank Millennium zakłada, że do 2024 r. 80 proc. sprzedaży realizowane będzie w formie cyfrowej lub samoobsługowej. Dla inwestorów kluczowe pozostają cele finansowe, jakie postawiły przez sobą zarządy banków. – Cele opierają się zwykle na podobnych kluczowych elementach dotyczących ROE, zysku netto, wskaźnika koszty/dochody, dywidendy, sprzedaży kredytów, czy przyrostu klientów. Ostatnie plany przedstawione przez banki uważamy za dosyć ambitne, zarówno jeżeli chodzi o wzrost, efektywność, jak i wolumeny. Warto jednak pamiętać, że bazują one na pewnych założeniach, wśród których kluczowe są te dotyczące stóp procentowych, które jednocześnie nie zawsze są precyzyjnie określane wraz z publikacją strategii. O ile więc plany np. dywidendowe wydają się nieco łatwiejsze do zweryfikowania (o ile założymy brak zmian regulacyjnych), o tyle możliwości realizacji celów ROE czy zysku netto zależą w dużym stopniu od środowiska makroekonomicznego. Podobnie było w przeszłości. Większość banków precyzowała cele raczej ambitne, jednak zmienna rzeczywistość (jak chociażby wybuch pandemii i nagłe spadki stóp procentowych) powodowała, że część założeń stała się nieaktualna – wyjaśnia Michał Fidelus, analityk BM Pekao.
Energetyczna transformacja spółek
Arctic Paper, działający w branży papierniczo-celulozowej, w nowej strategii do 2030 r. postawił na nowe kierunki rozwoju, które będą uzupełnieniem dotychczasowej działalności w działach papieru i celulozy. Chcąc wykorzystać rosnące zapotrzebowanie rynku, spółka myśli o produkcji papieru opakowaniowego. Zarząd tłumaczy to globalnym trendem przechodzenia od plastiku na ekologiczne opakowania oparte na celulozie i papierze. Do 2030 r. grupa planuje zwiększyć roczny wolumen produkcji papieru opakowaniowego do 120 tys., a przychody do 800 mln zł wobec ok. 20 tys. ton wolumenu i ok. 50 mln zł przychodów obecnie. Grupa ma także ambitny plan związany z produkcją własnej energii ze źródeł odnawialnych zarówno na własne potrzeby, jak i na sprzedaż. W grę wchodzą inwestycje w farmy fotowoltaiczne o mocy 17–18 MW oraz pozyskanie projektów wiatrowych o docelowej łącznej mocy ok. 60 MW w 2030 r. Docelowo sprzedaż energii ma stanowić ok. 7 proc. przychodów grupy.
Inwestycje w nowe źródła energii są kluczowym elementem niedawno ogłoszonej strategii Grupy Azoty. Zmiany w dużej mierze wynikają z konieczności transformacji energetycznej. W tym celu zarząd zaplanował dekarbonizację i zmniejszenie emisyjności instalacji grupy, a także wdrożenie nowych rozwiązań w obszarze ekologicznych i zeroemisyjnych źródeł energii OZE, m.in. fotowoltaiki i energii wiatrowej. Zgodnie z przyjętymi założeniami łączna moc nowych źródeł OZE w 2030 r. ma osiągnąć 300 MW. Rozważane jest przez grupę wejście w energetykę wiatrową oraz małych reaktorów SMR.
