Zarządzanie najważniejszym zasobem

Już za miesiąc spotkamy się na dorocznym Kongresie HR SEG. Jak zwykle dyskutować będziemy o zarządzaniu najważniejszym zasobem spółek, czyli pracownikami. I jak zwykle będziemy czuć niedosyt, bo tematów jest tyle, że trudno je zmieścić w dwa dni obrad.

Omawiane będą wyzwania związane z zarządzaniem pracownikami w odniesieniu przede wszystkim do kwestii regulacyjnych i motywacyjnych. Ten obszar regulacyjny możemy podzielić na kwestie dotyczące praktyki stosowania obowiązujących przepisów, wdrażania nowych regulacji oraz nadchodzących zmian, wynikających głównie z implementacji dyrektyw unijnych. Do tej pierwszej kategorii zaliczyć możemy np. zagadnienia współpracy ze związkami zawodowymi, w tym w szczególności w kontekście ewentualnych sporów zbiorowych, które mogą być konsekwencją coraz bardziej niestabilnej sytuacji makroekonomicznej. Jeśli chodzi natomiast o kategorię nowych regulacji, to najważniejsze będą kwestie wynikające z wejścia w życie zmian w kodeksie pracy dotyczących pracy zdalnej oraz badania trzeźwości.

Najbardziej obszerny będzie jednak temat regulacji nadchodzących. Zajmiemy się coraz pilniejszą implementacją dyrektywy work-life balance, istotnie wpływającą na uelastycznienie zasad świadczenia pracy. Przedstawimy też implementację dyrektywy dotyczącej przejrzystych i przewidywalnych warunków pracy (tzw. Equal Pay Directive), gdyż jest ona na finalnym etapie prac legislacyjnych (po przyjęciu przez Parlament Europejski). Ponadto zapoznamy uczestników z wymogami ujawnień w zakresie kwestii pracowniczych, wynikającymi z dyrektywy CSRD oraz standardów ESRS. Te ostatnie mają formę rozporządzeń unijnych, a zatem będą obowiązywać bez konieczności ich implementacji i będą miały zastosowanie do raportowania już za 2024 r., czyli w perspektywie kilku miesięcy spółki powinny zacząć gromadzić wymagane informacje.

Przy czym należy podkreślić, że kwestie zmian prawnych, choć są bardzo obszerne, to niekoniecznie są najważniejsze. Dużo uwagi poświęcimy zagadnieniom związanym z pozyskiwaniem i motywowaniem pracowników. Coraz większą rolę odgrywają zmiany demograficzne, w szczególności utrzymująca się od lat niska liczba urodzeń. Powoduje to nie tylko matematyczną nierównowagę (coraz mniej liczne roczniki wchodzące na rynek pracy), ale też implikuje pewne zmiany społeczne. Te roczniki wychowały się we względnym dobrobycie i komforcie (w relacji do pokolenia ich rodziców), przez co ich wymagania dotyczące rodzaju wykonywanej pracy czy też poziomu zaangażowania przy wykonywaniu tej pracy bardzo odbiegają od tego, co reprezentuje pokolenie wcześniejsze.

Z tego powodu musimy zmienić dotychczasowe podejście, zgodnie z którym do nowych rodzajów zadań naturalnie przyuczały się nowe roczniki pracowników. Te nowe roczniki będą zwyczajne zbyt mało liczne, zbyt mało chętne do podjęcia danej pracy lub zbyt mało zaangażowane, aby w pełni zaspokoić rosnące obszary nowości. W konsekwencji osoby zawodowo dojrzałe lub wręcz u schyłku swej kariery będą miały możliwość zajęcia się tematami, które wcześniej były zarezerwowane dla młodych. Niekiedy będzie to wręcz konieczność, co generuje sporo wyzwań.

Ten trend reskillingu i upskillingu będzie coraz poważniejszy i wymagać będzie zaangażowania nie tylko samych pracowników, ale też ich otoczenia – należy potencjalnych kandydatów odpowiednio wyselekcjonować i przeszkolić. A jak przeszkolić „starych” z rzeczy „nowych”? I to nie w kontekście realizacji swojego hobby, tylko na poziomie umożliwiającym wydajną pracę? A może wymaga to wcześniejszych przygotowań? Systematycznych cykli szkoleń przez całą drogę zawodową nie tylko w celu zapewnienia odpowiedniego poziomu świeżej wiedzy merytorycznej, ale też mając na względzie konieczność utrzymania w pogotowiu aparatu poznawczego i umiejętności uczenia się? A może trzeba sięgać jeszcze dalej wstecz – może kluczowe okaże się to, czy kilka dekad temu dana spółka rekrutowała pracowników z odpowiednio szerokimi horyzontami?

Jak co roku zajmiemy się też kwestią motywacji pracowników, wskazując, że w realiach spółki giełdowej motywacja finansowa jest dużo mniej efektywna niż w przypadku przedsiębiorstw prywatnych, choćby z uwagi na większą przejrzystość w kontekście finansów spółki czy wynagrodzeń zarządu. Tym razem nie będziemy się jednak koncentrować na różnych formach motywacji pozafinansowej (choć tych wątków także nie zabraknie), ale odniesiemy się wprost do ograniczeń systemów motywacji finansowej.

A nad tym wszystkim wisieć będzie widmo spowolnienia gospodarczego i wynikających stąd zwolnień pracowników albo wzrostu inflacji. Jeśli spadek PKB będzie na tyle nieznaczny, że bezrobocie nie wzrośnie, to pracownicy upomną się o podwyżki i wejdziemy z spiralę cenowo-płacową. A jeśli recesja będzie głębsza i spadek popytu na pracę nie zostanie pokryty przez samoczynnie spadającą liczbę pracowników, będziemy świadkami zwolnień. Prawdopodobnie w pierwszej kolejności ofiarami byłyby osoby, które najmniej umieją, a mają największe oczekiwania. Takie zderzenie młodego pokolenia z bolesną rzeczywistością miałoby kolosalne konsekwencje społeczne, więc należy mieć nadzieję, że grozi nam „tylko” długotrwała wysoka inflacja.