Upadają kolejne mity zarządzania

Co znaczą dzisiaj takie idee, jak „zarządzanie przez cele”, czy „maksymalizowanie wartości dla akcjonariuszy”? Czy rosnące wynagrodzenie zarządów jest wystarczająco dobrą motywacją.

W latach 60. XX wieku Peter Drucker zbudował mit zarządzania przez cele (MBO), po czym szybko go odrzucił, tłumacząc, że jest to narzędzie takie jak inne, a nie jakieś szczególne wybawienie od problemów zarządzania. Wycofał się, eufemistycznie stwierdzając: „zarządzanie przez cele działa wtedy, gdy znamy cele, jednak w 90 proc. przypadków ich nie znamy".

Jakie wartości

Potem pojawił się Jack Welch nazwany „Neutron Jackiem" z uwagi na nieposkromioną gotowość zwalniania ludzi w GE. Choć idea głosząca, że jedynym celem firmy powinno być maksymalizowanie wartości dla akcjonariuszy (Shareholders Value), zaproponowana została kilka lat wcześniej, to właśnie Jack Welch był jej uosobieniem. Idea, która w ciągu 25 lat opanowała cały świat, w zeszłym roku, w efekcie inwentaryzacji szkód po kolejnych kryzysach finansowych została nazwana przez samego Jacka Welcha „najgłupszą na świecie". Po raz kolejny okazało się, że zbyt dosłownie pojęte zaspokajanie żądzy zysku nie tworzy dobrobytu. Zastępują ją kolejne – bardziej etyczne – wartości, tym razem w rzeczywistym duchu Adama Smitha, wyrażonego w jego „Teorii Uczuć Moralnych", niż w duchu źle rozumianego Adama Smitha wyrażonego w „Bogactwie Narodów". Te nowe wartości to: wartość dla pracowników (Employee Value), wartość dla klientów (Customer Value), aż po totalną wartość dla (wszystkich) interesariuszy (Stakeholder Value). Okazuje się, że skupienie się na tych wartościach, ostatecznie, w długim horyzoncie lepiej zaspokaja też oczekiwania akcjonariuszy.

Motywacja zarządów

Teraz przychodzi czas na obalenie kolejnego mitu: wynagrodzenia motywacyjnego (Incentive Pay), przynajmniej jeśli idzie o motywowanie zarządów. Nikt go jeszcze oficjalnie nie „odtrąbił", ale coraz głośniej jego iluzja przebija się do świadomości członków komitetów wynagrodzeniowych rad nadzorczych. Wywiady z nimi (tzw. non-executive directors w 60 spółkach giełdowych) przeprowadzone w Wielkiej Brytanii przez Hay Group w tym roku, prowadzą do co najmniej kilku równie zaskakujących co istotnych wniosków. Wniosków ważnych również w Polsce, a może nawet ważniejszych, bo wpływ na motywację zarządów przez nasze rady nadzorcze (w roli bardziej kontrolnej) jest jeszcze mniejszy niż brytyjskich (w roli bardziej aktywnej).

Dyrektorzy zasiadający w tych komitetach dosyć zgodnie raportują, że w ich odczuciu nie mają większego wpływu na poziom motywacji członków zarządu. 59 proc. badanych uważa, że działalność komitetów wynagrodzeniowych nie ma wpływu na poziom motywacji członków zarządu. Ponad 27 proc. uważa, że komitety te nawet pogarszają sprawę (demotywują!). Tylko 14 proc. czuje, że ich działania w ramach komitetów wynagrodzeniowych mają pozytywny wpływ na motywację zarządów. 30 proc. spośród nich prowadzi to do kategorycznego wniosku, że wynagrodzenia nie motywują, a 17 proc. uważa, że motywują jedynie częściowo.

Wynagrodzenia a wyniki

Obok rozczarowania motywacyjnym wpływem wynagrodzeń sen z powiek spędza członkom komitetów wynagrodzeniowych widoczny brak powiązania wynagrodzeń z wykonaniem (link to performance) – jedynie 8 proc. ma poczucie, że udało im się poprawić efektywność wynagrodzania z perspektywy wykonania wyników, a aż 56 proc. uważa, że ta efektywność spadła. Oznacza to, że ich próby poprawienia wyników spółek za pomocą tzw. motywacyjnego wynagradzania zakończyły się pogorszeniem tej relacji! Nie chodzi więc już tylko o to, że płaca nie motywuje członków zarządu, ale jest znacznie gorzej – nie ma większego związku z ich wynikami! I właśnie ten aspekt wydaje się być elementem stawiającym pod znakiem zapytania kolejną powszechnie akceptowana zasadę zarządzania. Czyżbyśmy byli świadkami upadku kolejnego mitu?

Być może problem w tym przypadku polega na tym, że członkowie komitetów nie mają jasności co do tego, za co się płaci, bądź należy płacić, zarządom? 58 proc. respondentów uważa, że płaca należy się przede wszystkim za realizowanie strategii. Jedynie 25 proc. sądzi, że nagradzany powinien być przede wszystkim wynik finansowy, pomimo silnego nacisku na finansowy aspekt większości programów tzw. motywacyjnych (incentive plan). Pozostałe 13 proc. upatruje podstaw nagradzania w giełdowej wartości akcji. Notabene, to ostatnie znamiennie pokazuje, jak nisko upadło Shareholder Value w centrum światowych finansów – w Polsce, jak słyszymy z ust prezesów największych spółek, ciągle jest głównym odniesieniem i to, o dziwo, szczególnie dla prezesów spółek kluczowych dla Skarbu Państwa.

Czemu służy płaca

A co z tak krytykowaną w mediach wysokością płac, premii i odpraw dla członków zarządu, jeżeli nie mają one związku z wynikami? Zdecydowana większość członków komitetów (72 proc.) uważa, że są one za wysokie. To mogłoby dobrze świadczyć o ich poczuciu „sprawiedliwości społecznej", gdyby nie fakt, że ocena ta może wynikać właśnie ze świadomości braku związku pomiędzy płacą a wynikami – jeżeli nie ma związku, to po co przepłacać? Członkowie komitetów wynagrodzeniowych czują się jednak bezradni w rozwiązaniu tej kwestii, choć wszyscy mówią o konieczności zmiany. Jednak tylko 40 proc. ma jakąś ich wizję! Co gorsza, przekonanie jest takie, że nie wiadomo, czy wynagrodzenia ulegną obniżeniu, a nawet gdyby poszły w dół, to i tak zaraz „odbiją z powrotem" w górę. Członkowie komitetów wynagrodzeniowych stoją przed wyzwaniem, dosadnie wyrażonym przez jednego z nich: „ Kiedy wykonanie jest dobre, chcemy nagradzać. Kiedy wykonanie jest słabe, chcemy zachęcać". Powściągliwość i karanie stało się niepopularne lub wręcz nieakceptowalne. I trudno liczyć na to, że regulacje rządowe zmienią tę kulturę.

Czemu więc ma służyć płaca, jeżeli nie zwiększaniu motywacji do osiągania coraz lepszych wyników? Wydaje się, że w przypadku zarządów, uposażenia (coraz wyższe) funkcjonują jako „cena rynkowa": nie motywują, ale muszą być w adekwatnej rynkowo formie i wysokości, aby przyciągnąć i utrzymać osoby, na których zależy organizacjom. Przyjmując taki punkt widzenia, komitety wynagrodzeniowe muszą raczej skupić się na jasnym określeniu oczekiwań roli i kompetencji kandydatów do zarządu niż na manipulowaniu „ceną rynkową" wynagrodzenia za rolę w zarządzie. Muszą odrzucić kuszącą rolę „Wielkiego Motywatora" i uważać raczej, aby proponując politykę wynagradzania, nie zdemotywować członków zarządu. Motywacja wpływa oczywiście na wykonanie, musi być jednak wywoływana innymi sposobami niż tylko płaca.