REKLAMA
REKLAMA

Felietony

Czego potrzebują firmy rodzinne

Firmy rodzinne budowane są z zachowaniem wielu wartości i cech, wyróżniających je od innych prywatnych firm czy korporacji.

Agnieszka Krysik, radca prawny, wspólnik w Grabowski i Wspólnicy Kancelaria Radców Prawnych sp.k.

Foto: Archiwum

Wartości

Firmy rodzinne budowane są z zachowaniem wielu wartości i cech, odróżniających je od innych prywatnych firm czy korporacji. Tworzą kręgosłup rodzinnego przedsięwzięcia. Jakie to wartości? Zaufanie, lojalność (kontrahentów jak i pracowników), wiarygodność (wiele firm rodzinnych działa pod własnym nazwiskiem), finansowanie działalności ze środków własnych (stosunkowo mniejsze korzystanie z dźwigni finansowej).

Wyzwania

Borykają się z wieloma wyzwaniami, dla niektórych to przejściowe trudności – potrzeba rozwoju. Rodzina koncentruje się na usprawnieniu zarządzania wartością firmy (finansową, wizerunkową). Ważnymi zagadnieniami są również human capital management i efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego. Brak wiedzy o możliwych innowacjach oraz formułach ich wspierania powoduje, że proces zmian niekoniecznie przynosi w pełni zaplanowane efekty gospodarcze. Weryfikacja rynku, na którym firma rodzinna działa, oraz potrzeba skalowalności. Niekiedy region, rynek krajowy jest zbyt mały dla potencjału gospodarczego. Ale to, co przestaje być barierą to: ekspansja zagraniczna i otwarcie na nowe rynki, transformacja cyfrowa i automatyzacja procesów. Niektórzy rozwój i zwiększenie zasięgu sprzedaży postrzegają przez akwizycje na rynku polskim i zagranicznym.

Do tego dochodzi dojrzałość, ale ta dotykająca otwartości na wsparcie zewnętrzne. Wsparcie pochodzące od profesjonalistów z danej dziedziny oraz od doświadczonych firm rodzinnych.

Te wyzwania wymagają profesjonalizacji. Nie tylko technicznej, ale i specjalistycznej.

Zmiana pokoleniowa

I kilka słów o stronie prawnej rozwoju firmy rodzinnej. Zmiana pokoleniowa wymusza w pewnym stopniu weryfikację dotychczasowej dojrzałości firmy rodzinnej i kierunku jej dalszej działalności. Stawia przed właścicielami pytanie o strategię i wizję, ale nie tę na najbliższe 2–3 lata. Istota jest w wizji działalności i jej potencjalnej dywersyfikacji oraz wizji „rodzinności" firmy i zaangażowaniu zewnętrznej kadry menedżerskiej. Te aspekty dotykają kwestii prawnych. W firmie rodzinnej zdefiniowanie wizji i strategii to również rozmowa o prawnym zaangażowaniu członków rodziny, organizacji mechanizmów kontrolnych. Wizja i strategia to również zbudowanie efektywnej prawnie i kosztowo grupy kapitałowej oraz struktury organizacji.

Świadomość firm rodzinnych wzrasta, a dostrzeganie wartości gospodarczych, które wnoszą do polskiej gospodarki jest coraz większe.

Kiedy przychodzi kolejne pokolenie, zmienia się organizacja. Z jednej strony pozostają przyzwyczajenia do założyciela i sposobu prowadzenia przez niego firmy – taki swoisty ład założycielski. Z drugiej, rodzi się niepewność co do dalszego sposobu zarządzania i wpływu kolejnego pokolenia na całą organizację. Komunikacja w procesie sukcesji wymaga wysiłku, aby mechanizmy prawne pomogły wdrożyć założenia i cele sukcesji postawione przed rozpoczęciem procesu. I tak jak część właścicieli twierdzi, że sukcesora wychowuje się od urodzenia, tak nie w każdym przypadku proces ten przybiera taki przebieg. W tym, w którym nie było to możliwe, procesy sukcesji wymagają większej gimnastyki.

Każdy proces jednak wymaga analizy otoczenia rodzinno-korporacyjnego. Prawne ułożenia relacji właścicielskich zarówno w sferze rodzinnej (ustrój majątkowy małżeński, rozporządzenia testamentowe, zmiany struktury właścicielskiej), jak i korporacyjnej (zasady korporacyjne, stworzenie mechanizmów kontrolnych oraz decyzyjnych). Wybór adekwatnej do sytuacji i strategii formy prowadzenia działalności, stworzenie ładu prawnego i rodzinnego w firmie, czy też przyjęcie sukcesyjnych programów motywacyjnych. I motywowanie młodego pokolenia, w tym do własnych doświadczeń gospodarczych. Tych, w których możliwość korzystania z rodzinnego wsparcia (Family Start-Ups) jest istotna, a potencjał wynikający z dywersyfikacji działalności nieoceniony.

Wielopokoleniowe przedsięwzięcie

A przede wszystkim podjęcie decyzji co do przyszłości, tj. budowanie wielopokoleniowego przedsięwzięcia czy rozwój mający na celu korzystną sprzedaż.

W obecnym otoczeniu prawnopodatkowym istnieją możliwe instrumenty prawne służące rozwojowi oraz zmianie pokoleniowej. Nie ma ich w pełnej skali, tak jak w zagranicznych gospodarkach, w których procesy zmiany pokoleniowej dokonały się kilkakrotnie. Niemniej jednak środowisko skupiające przedsiębiorczość rodzinną podejmuje działania, aby w polskiej rzeczywistości prawnej przedsiębiorcy mogli korzystać z pełnej gamy umożliwiającej budowanie wielopokoleniowej firmy rodzinnej. Inicjatywą tą jest skutecznie wprowadzona ustawa o zarządzie sukcesyjnym. Kolejnym wyzwaniem jest przeprowadzenie przez proces legislacyjny ustawy o fundacjach prywatnych.

To, co identyfikuje założycieli i ich następców, to piękno tworzenia i umiejętność podejmowania ryzyka gospodarczego, również kosztem czasu z najbliższymi. Poszukiwanie rozwiązań wpisane jest w ich DNA.

Powiązane artykuły

REKLAMA
REKLAMA

Wideo komentarz

REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA