Od czwartego kwartału będziemy już pokazywać zyski

- Chcemy rozwinąć produkty bankowości detalicznej w miejsce produktów consumer finance. Kredyty gotówkowe, rachunki bieżące, depozyty, karty kredytowe - mówi Richard Gaskin, p.o. prezesa BPH, który kieruje bankiem od czasu rezygnacji Józefa Wancera

[b]Dziś bank publikuje wyniki półroczne. Kiedy możecie wyjść na plus? Czy tak jak zapowiadaliście wcześniej – w czwartym kwartale tego roku?[/b]

[b]Richard Gaskin:[/b] Mówiliśmy to i wciąż jesteśmy przekonani, że pokażemy zysk już w czwartym kwartale tego roku. Wyniki za drugi kwartał są gorsze niż prognozy analityków, ale lepsze już niż nasze własne wewnętrzne prognozy. Z mojego punktu widzenia wszystko idzie dobrze. Po powrocie do rentowności pod koniec roku przewidujemy, że dodatnie wyniki utrzymają się i każdy kwartał 2011 r. będzie zyskowny.W przyszłym roku – kiedy będziemy już zyskowni – skupimy się na tym, aby stać się w pełni bankiem uniwersalnym.

[b]Jak to chcecie osiągnąć?[/b]

Chcemy rozwinąć produkty bankowości detalicznej w miejsce produktów consumer finance. Kredyty gotówkowe, rachunki bieżące, depozyty, karty kredytowe. Ale chcemy również postawić na usługi dla korporacji i małych i średnich przedsiębiorstw. To dwa niezwykle ważne segmenty dla naszego długoterminowego rozwoju.

[b]Historycznie BPH był mocny właśnie w obsłudze firm. Jak chce pan do tego wrócić, skoro z banku odeszło sporo specjalizujących się w tej dziedzinie menedżerów?[/b]

Dla mnie było jasne, że jeżeli bank traci pieniądze, a trend jest negatywny, musi zajść fundamentalna zmiana. To oznacza, że trzeba podjąć trudne decyzje, a kiedy podejmuje się trudne decyzje w organizacji, niektórym się to podoba, innym nie. Powiedzieliśmy wszystkim, że albo będą w stanie zaakceptować zmiany i je realizować, albo powinni się zastanowić nad innym zajęciem. Obecnie ludzie wiedzą już, w którym kierunku idzie BPH. Nie zaprzeczam – część osób odeszła. W niektórych przypadkach zdecydowało o tym to, że segment, w którym działali, przestał być dla nas strategiczny. Niektórym nie pasował nowy styl zarządzania. Ale w dalszym ciągu w zarządzie za bankowość korporacyjną odpowiada ta sama osoba (Grzegorz Dąbrowski – red.). Rzeczywiście, ograniczyliśmy działania pionu rynków międzynarodowych – który do tej pory tworzył wyszukane nierzadko instrumenty. Skupiliśmy się na produktach dla korporacji takich jak forex. Przenieśliśmy część specjalizującą się w produktach skarbowych do pionu zajmującego się sprzedażą usług dla korporacji, a część zarządzającą aktywami i pasywami do pionu finansowego. Zmieniliśmy strukturę, ale główne funkcje pozostały.

[b]Widzi pan jakieś istotne braki kadrowe?[/b]

Jeżeli okaże się, że je mamy, na pewno je uzupełnimy. To jest General Electric – druga pod względem wielkości korporacja na świecie. Wiemy, jak przyciągać utalentowanych ludzi. Ale na razie żadnych braków nie widzę.

[b]Jednym z większych problemów banku są rezerwy i jakość kredytów. Sytuacja się poprawiła?[/b]

Przy okazji publikacji wyników za pierwszy kwartał mówiliśmy, że spodziewamy się, że straty z tego tytułu będą większe w drugim kwartale. Tak się istotnie stało, ale różnica jest niewielka. Wydaje nam się, że zahamowaliśmy już przyrost rezerw.Portfelem konsumenckim zajęliśmy się w lipcu ubiegłego roku. Trzeba było czasu, aby zmiany te zadziałały. Każdego miesiąca udział kredytów nieregularnych spada.

[b]Czy trzeci kwartał będzie już pod tym względem lepszy?[/b]

Tak, rezerwy w drugim kwartale były nieznacznie wyższe niż w pierwszym kwartale z uwagi na działania, jakie podjęliśmy w maju. Od trzeciego kwartału spodziewamy się poprawy.

[b]BPH będzie wycofywał się z kredytów samochodowych i ratalnych. Stąd taka decyzja?[/b]

Kredyty samochodowe i ratalne to dwie duże linie produktowe ważne historycznie, z których zdecydowaliśmy się wyjść. I wracamy do wątku z początku rozmowy. Kiedy notuje się straty, spogląda się bardziej uważnie na cały biznes. Okazało się, że obie te grupy produktów nie przynoszą odpowiedniej stopy zwrotu. Owszem, zwiększają aktywa i liczbę klientów, ale to tylko statystyka. Ma dla nas większy sens zaoszczędzić pieniądze przez wyjście z niedochodowych produktów i przekierować oszczędności i zasoby na rozwój bardziej dochodowych segmentów, takich jak MSP i bankowość korporacyjna, a także produkty bankowości detalicznej, które generują więcej przychodów. Dla zobrazowania różnicy między consumer finance a bankowością detaliczną powiem tylko, że przeciętna umowa kredytu ratalnego przez cały okres spłaty dawała nam około 200 dolarów przychodu. Przeciętny kredyt gotówkowy to wpływy rzędu 2 tys. dolarów.

[b]I tu pojawia się zarzut stawiany przez część klientów i analityków rynku, że robicie się zbyt drodzy, jeżeli chodzi o oprocentowanie.[/b]

Zawsze zwracamy uwagę na konkurencyjność naszego oprocentowania. To, co pan mówi, może być zasadne w niektórych segmentach. Jesteśmy pewnie drodzy, jeżeli chodzi o złotowe kredyty hipoteczne. Ale poprawimy to.

[b]Kiedy?[/b]

Dość szybko. W przypadku większości produktów jesteśmy dość konkurencyjni. Ważne dla nas jest to, czy zejście z oprocentowaniem zwiększy sprzedaż i zrekompensuje w ten sposób spadek marży. W ostatnich sześciu miesiącach prowadziliśmy testy cenowe na niektórych naszych produktach, szczególnie na kredytach gotówkowych. Okazało się, że pod pewnymi warunkami możemy mieć więcej przychodów, oferując niższe oprocentowanie. Wprowadzamy więc zmiany cennikowe.

[b]Trwa fuzja operacyjna z GE Money Bankiem. Co zostało jeszcze do zrobienia?[/b]

Proces jest dość zaawansowany. Szereg naszych systemów jest już zintegrowanych – zwłaszcza w części zajmującej się obsługą klienta. Przed fuzją nasi pracownicy musieli sprawdzać, w którym systemie jest dany klient, zanim mogli go obsłużyć, co wydłużało czas oczekiwania. Teraz wszystko jest połączone w jedną platformę informatyczną, dostępną z każdej placówki. Tzw. obsługa back-office – czyli m.in. obsługa klientów – także będzie miała wspólne numery telefonu i jedno centrum operacyjne, jeden system zarządzania. Wciąż mamy wiele do zrobienia, jeżeli chodzi o wdrożenie następnej generacji platform, na których operuje obsługa należności. To zajmie nam jeszcze rok czy dwa, ale terminy te są zgodne z naszymi wcześniejszymi planami. Inny mniej techniczny aspekt integracji to zmiana kultury zarządzania. Wkładamy dużo pracy w spotkania z pracownikami, wyjaśnianie im, co znaczą poszczególne decyzje.

[b]Więcej oporów mają osoby z GE Money Banku czy raczej z BPH? [/b]

Nie robię rozróżnienia między grupami pracowników. Dla mnie jest teraz jeden bank. Przeprowadzimy różne proste zmiany, które to pokażą. W tej chwili zarząd banku pracuje na osobnym piętrze. Do przyszłego roku będziemy tam, gdzie są departamenty, które nadzorujemy. Będzie mniej zamkniętych biur, więcej przeszklonych lub otwartych przestrzeni, aby stymulować dialog między pracownikami i zwiększyć dostępność szefów. I znowu, pracownicy muszą sami zdecydować, czy to im odpowiada. [b]Skoro mówimy o zmianach – macie w grupie TFI i biuro maklerskie. Co z nimi się stanie?[/b]

Chcemy je zatrzymać i rozwijać. Dla nas prezentują one duży potencjał.