Polskie banki w zaklętym kręgu strategii i organizacji

Strategie i organizacje większości polskich banków są podobne. Te banki, które mają unikalny pomysł na organizację osiągają znacząco lepsze wyniki. Badania Hay Group potwierdzają tę tezę.

Jak strategia banków wpływa na organizację? Czy modele organizacyjne banków różnią się od siebie? W jaki sposób? Czy jest korelacja pomiędzy organizacją widzianą od środka a wynikami biznesowymi? Co wpływa na wyniki? Szukając odpowiedzi na te pytania, Hay Group – globalna firma doradcza specjalizująca się w tworzeniu organizacji wspierających strategię – przeprowadziła w ostatnich miesiącach dwa zakrojone na dużą skalę badania: globalne studium przywództwa oraz badanie wzorców organizacyjnych w polskich bankach. Z badań tych płyną ciekawe wnioski.

Strategie banków są podobne

Warto popatrzeć na strony internetowe banków. Z pewną dozą uogólnienia można pokusić się o stwierdzenie, że strategia każdego banku z pierwszej polskiej dwudziestki opiera się na trzech filarach. Po pierwsze, być bankiem uniwersalnym – oferować pełny zakres produktów dla pełnego spektrum klientów (duże, średnie i małe przedsiębiorstwa, mikrofirmy, klient indywidualny premium, zamożny i masowy). Po drugie, skutecznie zarządzać ryzykiem. Po trzecie, aktywnie budować i zarządzać relacją z klientem, oferując mu dopasowane do aktualnych potrzeb i możliwości produkty i usługi. Skoro jednak wszyscy je mają, to dwa pierwsze filary są nie tyle wyróżnikami strategicznymi, czyli obszarami, gdzie bank buduje przewagę konkurencyjną, ile raczej warunkami koniecznymi do konkurowania na rynku w ogóle. Trzeci filar ma natomiast charakter deklaratywny, ambicjonalny. W większości banków doświadczenie klienta, szczególnie indywidualnego, jest ciągle jeszcze bardzo transakcyjne, produktowe. Dlaczego?

Zbliżone organizacje

Łańcuch tworzenia wartości dla klienta jest w większości banków analogiczny. W szczególności banki mają liczne i rozbudowane obszary zarządzania produktami. Ważą one w organizacjach więcej niż obszary określające segmentację i zarządzające relacjami z klientami. To produktowcy mają dużą wewnętrzną siłę przebicia, inicjują i nadają ton akcjom marketingowym. W efekcie produktowy sposób myślenia dominuje zarówno w sieci, jak i w kanałach zdalnych. Okazuje się jednak, że można zbudować prawdziwą bankowość relacyjną na skalę masową przy niewielkim obszarze produktowym.

Banki mają też bardzo podobne funkcje wsparcia. Zarówno koszt poszczególnych funkcji wsparcia odniesiony do przychodu, jak i relatywna liczebność czy profil wartości stanowisk nie różnią się znacząco w większości badanych banków. W szczególności dotyczy to funkcji IT. Badając organizacje, trudno znaleźć potwierdzenie powszechnej na rynku tezy, że to IT buduje przewagę konkurencyjną i „ciągnie" biznes.

Najważniejsze, żeby był pomysł

Inną kwestią jest efektywność struktury organizacyjnej. Czy rozbudowana struktura z relatywnie dużą ilością podejmujących decyzje menedżerów sprzyja osiąganiu dobrych wyników? A może lepsza jest struktura lekka, z nieliczną centralą pełniącą rolę wsparcia dla frontu? Paradoksalnie, obie te koncepcje są jednakowo dobre. W badaniu dwa banki o najbardziej efektywnej strukturze to te, z których jeden ma najmniejszą, a drugi największą centralę. Wniosek? Bank, który ma klarowny pomysł na organizację, świadomie buduje strukturę i procesy według pewnej jasno określonej filozofii, szybko uzyskuje lepsze wyniki. I to niezależnie od tego, jaki jest to pomysł.

Armia Meksykańska czy Kontrolowana Swoboda?

Jeden element zdecydowanie negatywnie wpływa na wyniki. Im więcej poziomów hierarchicznych, tym niższy przychód na pracownika. Niektóre polskie banki mają aż siedem poziomów zarządzania – od prezesa do pracownika – na pierwszej linii kontaktu z klientem. Ten syndrom Armii Meksykańskiej („100 generałów na jednego szeregowca") skutecznie ogranicza upełnomocnienie: każda warstwa zarządzania zmniejsza swobodę działania podwładnym. A przecież literatura i doświadczenia zgodnie wskazują, że przy spełnieniu określonych warunków, im większy poziom decyzyjności na froncie, tym mniejsze ryzyko i lepsze wyniki. Kluczowym stanowiskiem, na którym swoboda decyzji przekłada się w sposób najbardziej oczywisty na wyniki, jest Dyrektor Oddziału. Potwierdza to szeroko komentowany przypadek Handelsbanken, który w krótkim czasie zrobił furorę na pozornie zabetonowanym rynku brytyjskim. Lepszym pomysłem na organizację wydaje się być więc koncepcja kontrolowanej swobody (Freedom Within a Framework) – jasno określone ramy (np. polityka w jakimś obszarze organizacji), ale pracownik ma swobodę podejmowania decyzji, dopóki nie przekracza tych ram.

Zjawisko mnożenia poziomów hierarchicznych występuje na całym świecie, nie jest tylko polską specjalnością. Jest to po części wynik trwających w wielu bankach zmian po fuzjach i przejęciach: z dwóch dyrektorów łączących się organizacji tworzymy strukturę Dyrektor – Zastępca Dyrektora i dochodzi kolejny poziom zarządzania. Co więcej, tak rozbudowane struktury powodują przesunięcie uwagi do wewnątrz: w obliczu zarządzania relacjami wewnątrz organizacji klient i cała idea klientocentryzmu schodzi na dalszy plan.

Jaka praca tak płaca?

Zadziwiająca jest spójność wynagradzania w bankach: płacą tak samo, a ich jednostkowe koszty pracy są bardzo zbliżone. Nie ma natomiast związku pomiędzy tym, jak banki płacą a wydajnością ich organizacji i ludzi. Potwierdza to wnioski płynące z rozlicznych badań, że wynagrodzenia są czynnikiem higieny: mają charakter „neutralny", ich rolą jest przyciągnąć właściwych ludzi do organizacji raczej niż być elementem rzeczywiście motywującym do podejmowania dodatkowego wysiłku.

Reasumując, na lepszą wydajność ludzi i lepsze wyniki biznesowe banku składają się trzy grupy czynników, przy czym zazwyczaj bank konkuruje, różnie rozkładając akcenty pomiędzy tymi czynnikami:

1. Czynniki marketingowo-rynkowe: siła marki, intensywność komunikacji, jakość produktów, historyczna pozycja w określonym segmencie, itp.

2. Czynniki procesowo-organizacyjne: organizacja zbudowana i działająca efektywniej, sprawniejsze procesy, lepsze narzędzia (IT, systemy zarządzania), itp.

3. Czynniki ludzkie: pracownicy zaangażowani, kompetentni i gotowi do podjęcia dodatkowego wysiłku.

Ten ostatni element, choć jest często niedoceniany i postrzegany jako „miękki", stanowi kluczowy element budowy przewagi konkurencyjnej. Jakość przywództwa i tworzony przez liderów klimat organizacyjny mają bezpośrednie przełożenie na wyniki biznesowe. Badania Hay Group pokazują, że w bankach na całym świecie przeważa klimat demotywujący. Tworzą go menedżerowie, którzy częściej niż w innych branżach używają dyrektywnego stylu zarządzania. W efekcie poziom zaangażowania pracowników w bankach odstaje od innych branż. Tylko 27 proc. banków ma klimat sprzyjający zaangażowaniu i wydajności.

Tymczasem korelacja pomiędzy „dobrym" klimatem a „dobrymi" wynikami jest zadziwiająco wysoka (wynosi 0,8). To właśnie z dobrym klimatem i z dobrym przywództwem organizacje potrafią dotrzymywać składanej tak często klientom, właścicielom i pracownikom obietnicy dostarczania więcej za mniej.

Autor: Michał Prądzyński: Senior Consultant Hay Group Polska z doświadczeniem w zakresie wsparcia zarządów i właścicieli firm w projektowaniu i tworzeniu organizacji oraz blisko setkę projektów doradczych dla klientów w?iedmiu krajach Europy.

O badaniach

Konsultanci międzynarodowej firmy doradczej Hay Group przeprowadzili w ostatnich miesiącach dwa duże badania dotyczące sektora bankowego. Pierwsze to badanie wzorców organizacyjnych wybranych polskich banków. Porównano struktury organizacyjne banków uczestniczących w badaniu, liczebność poszczególnych obszarów funkcjonalnych, a odnosząc do wyników biznesowych, ich wydajność i efektywność. Badano też poziom kosztów i wynagrodzeń oraz rozkład i liczebność stanowisk według poziomów wartości dodanej. Drugie to światowe badanie modeli przywództwa w bankowości. Wykorzystując sprawdzoną i szeroko stosowaną metodykę i typologię, badano wykorzystywane przez menedżerów style zarządzania oraz tworzony przez nich klimat, jak również zmierzono poziom zaangażowania pracowników. To wszystko zostało nałożone na wyniki biznesowe organizacji i porównano banki do firm z innych sektorów gospodarki. Badania te ujawniają obszary rozwojowe, które są istotne zarówno dla banków w Polsce, jak i banków globalnie.