Marta Fryzowska z VRG: Chcemy być w kontrze do tego, co dzieje się na rynku

2024 będzie rokiem wyzwań dla Vistuli i nowego konceptu Well Wólczanki – mówi Marta Fryzowska, wiceprezeska VRG.

W tym roku w VRG widać spore spadki przychodów w dziale odzieży. Wiem, że jest pomysł, aby odbudować pozycję firmy i marek, które się na nią składają. Jak chciałaby pani to zrobić?

Przede wszystkim początek roku był z naszego punktu widzenia zdominowany przez trudne otoczenie rynkowe. Po covidzie chyba nikt nie spodziewał się, że z tak dużą częstotliwością wystąpią kolejne zdarzenia utrudniające nam znacząco regularną sprzedaż. To otoczenie jest trudne od dłuższego czasu, nie mówimy o półroczu. Z jednej strony konflikt za wschodnią granicą, z drugiej olbrzymia inflacja, która zmusza naszych klientów, aby dokonywali ostrożniejszych wyborów. Na to nakładają się zmiany w samej firmie. W czerwcu pokazaliśmy rynkowi naszą strategię, która wyznacza dla marek określone cele i ambicje. Jest ona esencją wielomiesięcznej pracy zespołu, która toczyła się jednocześnie na poziomie koncepcyjnym, jak i wykonawczym.

Bo trzeba pamiętać, że nad kolekcją w markach odzieżowych pracuje się 8–12 miesięcy. Więc to, co dziś mogą obserwować klienci, pierwsze skowronki ewolucji marek Vistula, Bytom czy Wólczanka, to efekt pracy, która trwa od jakiegoś czasu. Element zmiany, którą przeprowadzamy w dużo trudniejszym otoczeniu, niż mogliśmy przewidzieć, inicjując ten proces. Wierzę, że jesteśmy coraz bliżej momentu, kiedy zobaczymy pożądany efekt: zwrócenie marek Vistula, Bytom i Wólczanka mocniej w stronę rynku i klienta. Bo to klienci na co dzień pokazują nam, czego oczekują, jakie są tendencje, trendy globalne.

To czego klient oczekuje?

Nie mam wątpliwości, że w obszarze, który jest naszym DNA, czyli w modzie formalnej, klient oczekuje, aby produkty były jak najlepiej dostosowane do niego i różnych sytuacji, w których w ciągu dnia się znajduje. Co to oznacza? Ten „postcovidowy formal”, czyli marynarka i spodnie, muszą być wygodne, bardziej codzienne, odpowiadać – szczególnie w życiu mężczyzny – na szereg sytuacji w ramach jednego dnia: od pracy w biurze, poprzez spotkanie, na seansie w kinie kończąc. Powiedziałabym, że „formal” musi być dziś semiformalny.

Koniec z garniturem i krawatem?

Nie! Zamierzamy pielęgnować tę część kolekcji. Elegancki garnitur to „must have” w szafie każdego mężczyzny i są okazje, na które jest on po prostu nieodzowny. Ale jest to inny garnitur niż ten znany z lat minionych. Ogromne znaczenie ma postęp, który dokonał się w materiałach, które jednocześnie są bardzo szlachetne i funkcjonalne. Dziś kroimy garnitury z wełen lekko rozciągliwych, pracujących – dzięki odpowiedniemu splotowi – w każdą stronę, tkanin oddychających, naturalnych, a jednocześnie trzymających fason. W tę stronę idzie rynek, właśnie po to, by dać klientowi komfort w każdej sytuacji i by garnitur nie kojarzył się z sztywnym uniformem, który nosi się sporadycznie.

Co ważne, dziś nasz rynek to również kobieta. Strategiczna decyzja, którą podjęliśmy, zakłada rozwój oferty damskiej w dwóch kolejnych markach, poza Deni Cler. Nasze ambicje są duże szczególnie w Vistuli. Wólczanka ma ofertę dla kobiet już od lat, mowa więc o rozwoju, a nie rewolucji.

Natomiast w przypadku Vistuli, myśląc o rozpoznawalności marki i wielkości sieci sprzedaży, mamy zdecydowanie większy apetyt. Planujemy, aby w 2025 r. około 15 proc. przychodów ze sprzedaży kolekcji przynosił właśnie asortyment dla pań.

Chcemy być w kontrze do tego, co dzieje się na rynku: do rozwoju marek „value for money”.

To coś, co wszystkie marki mają w DNA i coś, co będziemy wzmacniać, wprowadzając kolekcje wykonane z najlepszych składów materiałowych: kaszmir, najlepsze bawełny, włoskie tkaniny, skórzane akcesoria i odzież. Robimy to właśnie po to, aby rozmościć się na rynku między markami luksusowymi a tymi z niższej półki cenowej jako grupa marek „accessible premium” (ang. osiągalne premium – red.). Tego na rynku polskim jest bardzo mało.

Moim prywatnym marzeniem jest, aby nasze marki miały status marek eleganckich, ale na co dzień, jakościowych, dostępnych cenowo, w których produkty będą ponadczasowe, a dzięki temu będą służyć klientowi dłużej.

Jak sprzedają się dziś garnitury w Polsce?

Nie ma danych ilustrujących całość rynku garniturów w Polsce. Na bazie swoich danych szacujemy jednak, że jesteśmy liderem rynku formalnego: koszul i garniturów, z ponad 50-proc. udziałem. W ostatnich miesiącach, przy okazji pracy nad strategią, przeprowadziliśmy dogłębne badania naszych klientów i nieklientów. Wiemy z nich, że zakup typowego garnituru formalnego to decyzja podejmowana z powodu ważnych okazji w życiu, a tych nie jest dużo. Ale jeśli spojrzymy już na dane dotyczące semiformalnych zestawów: marynarka plus spodnie, używanych na co dzień, to te zakupy są częstsze. Dlatego tak mocno stawiamy na rozwój asortymentu semiformalnego i casualowego – tak w Vistuli, jak i w Bytomiu.

Jeśli garnitury się sprzedają, to nie w pierwszych cenach, ale na przecenach...

To przez ostatnie lata stało się problemem. Każdy, kto śledzi nasz rynek od dłuższego czasu, wie, że mieliśmy do czynienia z wojną cenową. Marki były bardzo silnie rabatowane, nasze również. Taka polityka nie koresponduje z ideą marki accesible premium. Dziś dla nas jednym z celów jest wyjście z tej tendencji i każdy miesiąc to powolna redukcja rabatu i równoczesna praca nad podwyższaniem jakości produktów, by w oczach klienta zasługiwały na swoją cenę. Skupiamy się na urynkowieniu ceny produktu, aby rabatowanie nie było konieczne. Myślę, że to duża zmiana.

Gdy ma się większość rynku, nie powinno to być chyba bardzo trudne?

Nasze wyzwanie polega na tym, aby przyciągnąć klienta, który chce kupować częściej, na co dzień, dzięki temu, że ceni markę i jej styl. Pobudzić przekonanie, że Vistula i Bytom to właśnie takie marki, nie jest takie proste.

To dlatego o odchodzeniu grupy od formalu na rzecz casualu słyszymy od kilku lat?

Tak. Vistula i Bytom kojarzą się Polakom z odzieżą formalną, marki te należą do „top of mind” tej kategorii. Gdy natomiast klienci chcą kupić T-shirt czy spodnie – zestaw brandów „top of mind” wygląda inaczej. Mój cel i moje wyzwanie to zmienić właśnie to, a dodatkowo, aby odróżnić się od wielkiej masowej konkurencji, gdzie jakość jest jednak niższa.

W jaki sposób zmienić to postrzeganie i walczyć potem z takimi markami jak Massimo Dutti, do której półki – jak sądzę – aspiruje Vistula?

Moim zdaniem Vistuli brakuje obecnie tego, co widziałam w niej, wchodząc do sklepu jako dziecko. Widziałam wtedy markę-perełkę. Dziś znowu chcemy kierować ofertę Vistuli do osób ceniących dobry design, szukających rzeczy odróżniających się na tle innych marek, np. tej, o której pani wspomina. Naszym wyzwaniem jest dotarcie do młodego, dynamicznego klienta, który będzie uważał, że noszenie Vistuli jest w dobrym tonie, że marka dobrze koresponduje z jego pożądanym wizerunkiem.

To do tego aspiruje Vistula, a nie do tego, aby zbliżyć się do jakiejś konkretnej marki. Mamy szereg benchmarków, przez pryzmat których monitorujemy sytuację naszych marek, i są one różne w zależności od kryterium. Inny brand będzie nim, jeśli chodzi o cenę, inny, jeśli chodzi np. o odwiedzalność salonu. Cały czas odnosimy się do rynku.

Jeśli chodzi o Bytom, to myślę, że brak jest w Polsce marki krajowej budującej kolekcje i produkt w nurcie quite luxury, ale za cenę, która nie wydrenuje portfela. W tym trendzie są dziś najdroższe marki świata i dużo marek casualowych. Ofertą Bytomia chcemy zainteresować klienta ceniącego sobie klasyczną, szlachetną jakość i kroje, takiego, który chce, by ubrania wystarczyły na dłużej.

Podsumowując: dla Vistuli poszerzamy się w stronę klienta 25+, który oczekuje od produktu wyróżnienia. W Bytomiu – wracamy do sztuki krawiectwa, skupiamy się na poprawie produktu i rozwijamy total look z akcesoriami.

A co z Wólczanką?

Jeśli chodzi o Wólczankę, to marka, którą chcemy uporządkować. Z jednej strony wracamy do wyspecjalizowanych butików koszulowych, głównie dla mężczyzn, ceniących sobie ofertę formalną. Wracamy do genezy marki i jej największej siły. Tutaj chodzi o pochylenie się nad koszulą, jako ważnym elementem garderoby. Zadbanie o ofertę jakościową, atrakcyjną wizualnie i inkluzywną, jeśli chodzi o rozmiary – czyli wspierającą wszystkie gabaryty. To unikatowy i dobrze już znany klientowi koncept małych, wygodnych sklepów, zlokalizowanych w większości dużych galerii w Polsce.

Tej jasności jednak nasi klienci nie mają, jeśli chodzi o format dużych sklepów z ofertą total look, co wiemy z przeprowadzonych badań. Ten format nie ma pełnej oferty koszul z małych butików, natomiast pojawia się w nim duża część kolekcji casualowej, i to dla kobiet. To dla klientów poszukujących produktu omnichannelowo jest nie do końca jasne, bo klient nie widzi tego, co od zawsze kojarzyło mu się z marką Wólczanka. Dlatego podjęliśmy decyzję, by formatowi total look nadać odrębną nazwę.

Well Wólczanka, bo taką nazwę będą posiadały duże formaty, ma pozytywnie kojarzyć się z radością zakupów oferty pełnosylwetkowej i trafiać do klienta 25+. To nazwa, która pozwala na wesołą zabawę słowną, którą marka ma w swoim ID – „well dresssed, feel well” (ang. dobrze ubrany, w dobrym nastroju). W ramach Well Wólczanka znajdziemy zatem wygodny, jakościowy casual dla kobiet i mężczyzn. Oczywiście w ofercie będą również koszule, nawiązując do korzeni marki, ale już bardziej codzienne, kolorowe, współczesne, mocno wsparte szeroką ofertą produktów dzianinowych i uzupełnione akcesoriami budującymi współczesny look młodego człowieka.

W ramach omnichannelowego podejścia będziemy również zmieniać wygląd i obsługę w dużych salonach Well Wólczanka.

Wprowadzenie tego konceptu to dla nas nowe otwarcie, w kontekście budowania oferty total look Wólczanki dla młodych ludzi w wieku 25+. To również nowe otwarcie dla mniejszych butików koszulowych, które w pewnym sensie „przywracamy” dla ich najważniejszego klienta: osób, głównie mężczyzn, kupujących koszule. Bo chcę podkreślić, że ta koszulowa część, dziedzictwo i najsilniejsza asocjacja marki Wólczanka, to nadal ważna część biznesu, którą będziemy rozwijać i w którą planujemy również inwestować.

Czy Well Wólczanka będzie głównym projektem inwestycyjnym w 2024 r.?

To jeden z elementów planu strategicznego, który „zabudżetowaliśmy” i ogłosiliśmy, a którego szczegółów nie zdradzaliśmy. Chcemy utrzymać wielkość sieci sprzedaży, na razie otwierając dodatkowo dwa salony z logo Well Wólczanka oraz koncentrować się na rozwoju powierzchni butików koszulowych. Zbliżający się 2024 r. będzie zatem rokiem wyzwań dla Vistuli i dla Well Wólczanka pod kątem marketingu, budowania opowieści o nich i promocji – tak aby klienci rozumieli zmiany w markach i chcieli je przetestować. I rokiem dalszego rozwoju Wólczanek butikowych.

Jak chcecie państwo przekonać do Well Wólczanki młodszą klientelę, która „nie lubi ściemy”?

Dużą wagę przywiązujemy do tego, by Well Wólczanka miała produkty przyjazne środowisku. Udział 25 proc. towarów z „pozytywną metką” w ramach oferty marki to plan na 2025 r. Dziś w Wólczance to 20 proc., więc idzie nam dobrze. Nasze sklepy znajdą się w sieci najlepszych galerii w całej Polsce. To tam klienci 25+ kupują najczęściej, jeśli już zapuszczą się do sklepu stacjonarnego. Wydają jednostkowo trochę mniej, ale najczęściej ze wszystkich klientów robią zakupy.

W planie działań na kolejne sezony będziemy mieć dużo działań związanych z ekologią, np. projekty upcyclingowe.

Czy w związku z większą wybiórczością klientów produkcja i zamówienia zostały ograniczone?

W związku z planami rozwoju powierzchni handlowej zamówienia muszą być większe. Tym bardziej że chcemy sprzedawać efektywniej. Do tego potrzebna jest np. pełna rozmiarówka. Natomiast nie jest tajemnicą, że cały rynek, i my też, zamawia już od co najmniej trzech lat nieco ostrożniej niż jeszcze przed pandemią. Dodatkowo staramy się z każdym sezonem zamawiać mądrzej, dzięki temu, że mamy coraz lepsze narzędzia do monitorowania zachowania produktów „na stocku”.

Czy nowa nazwa ma pomóc zaistnieć VRG za granicą?

Planujemy „postawienie” strony marki Vistula w wybranych językach obcych. To plan na przyszły rok. Jeśli chodzi o marketplace, to wprowadzamy produkty na kolejne platformy po Zalando. To perspektywa kilku miesięcy. Ekspansja zagraniczna jest elementem naszej strategii, ale realistycznie oceniamy, że będziemy jej dawać większy priorytet dopiero w perspektywie dwóch lat. Mamy jeszcze dużo do osiągnięcia na rodzimym rynku.

Jakie cele sprzedaży chce pani osiągnąć dzięki wprowadzanym zmianom?

Wszystko, co robimy, ma służyć realizacji celów spółki na 2025 r. A te są ambitne.

CV

Marta Fryzowska

Marta Fryzowska jest wiceprezeską VRG od 2022 r. Doświadczenie w branży zdobywała głównie w Grupie LPP. Związała się z nią w 2006 r. i awansowała w dziale przygotowania produktu Reserved Men z asystentki kupca do dyrektorki kolekcji (od 2015 r.). Była też kupcem mody dla Cache Cache. Ukończyła Uniwersytet Gdański na wydziale prawa i administracji.