Komunikacja wewnętrzna w spółce

Im bardziej złożona jest struktura organizacyjna firmy, tym bardziej konieczne wydaje się wdrożenie stosownych procedur.

Spółki giełdowe są wzorem pod względem przejrzystości informacyjnej. Publikują na swój temat najwięcej informacji, więcej nawet niż przedsiębiorstwa państwowe, choć to te ostatnie powinny świecić przykładem – mają przecież 38 milionów interesariuszy, a nie kilka tysięcy, jak ma to miejsce w przypadku większości emitentów. Przejrzystość informacyjna to olbrzymie wyzwanie, zwłaszcza w złożonych strukturach organizacyjnych. Co zrobić, aby była możliwa właściwa realizacja tego ambitnego zadania?

Ryzyko przecieku

Kluczową kwestią dla sprawnej komunikacji zewnętrznej jest odpowiednia komunikacja wewnętrzna oraz koordynacja przekazu informacji poza spółkę. Jeśli w danym przedsiębiorstwie raporty giełdowe opracowuje i publikuje dział relacji inwestorskich, natomiast równolegle generowana jest i przekazywana informacja przez działy marketingu, PR czy HR, to zagrożenie, że informacja cenotwórcza „wypłynie" w inny sposób niż w raporcie bieżącym, jest duże. Zwłaszcza że osoby niezatrudnione w działach relacji inwestorskich najczęściej mają blade pojęcie o tym, jakie kwestie mogą być ważne dla inwestorów. A w zależności od specyfiki branży czy nawet danej spółki może to być informacja dotycząca jakiegokolwiek obszaru funkcjonowania przedsiębiorstwa: plasowania nowego produktu, nowej strategii cenowej, organizacji ciekawego eventu, wdrożenia strategii CSR, redukcji zatrudnienia etc.

Miejsce działu IR

Dlatego tak ważne jest zapewnienie koordynacji komunikacji w ramach spółki oraz jasne przypisanie odpowiedzialności poszczególnym komórkom organizacyjnym. Kluczowe w tym aspekcie jest umiejscowienie działu IR w strukturze spółki. Generalnie dział ten powinien podlegać bezpośrednio prezesowi lub CFO, nie dlatego, że dział relacji inwestorskich jest ważniejszy od marketingu czy PR, ale dlatego, że ewentualny błąd w obszarze raportowania najczęściej naraża spółkę na daleko większe konsekwencje (prawne, finansowe, wizerunkowe). Ponadto komunikaty dla inwestorów często wymagają akceptacji prezesa, więc „dostęp" do niego jest niezbędny dla zapewnienia „niezwłoczności" publikacji informacji. Zwłaszcza że prezes najczęściej nie jest (i nie musi być) specjalistą od raportowania, w związku z czym musi mieć pod ręką kogoś, kto jest takim specjalistą i z czyim zdaniem się liczy.

Natomiast jeśli dział IR nie zostanie odpowiednio wyeksponowany, możemy mieć do czynienia z dużymi zaburzeniami komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Zaburzenia komunikacji wewnętrznej będą zawsze wprost proporcjonalne do stopnia złożoności struktury spółki. I prawie niemożliwe jest, aby w pełni to ogarnąć, gdyż żadne procedury nie będą w stanie nadążyć za zmianami zachodzącymi w danym przedsiębiorstwie, grupie kapitałowej czy też zapewnić właściwe i terminowe przeszkolenie wszystkich nowych pracowników. Nie oznacza to jednak, że nie należy próbować. Wręcz przeciwnie – regulaminy powinny wskazywać, kto może/powinien kogo informować, tak aby dołożyć wszelkich starań, że istotne informacje trafią do działu IR, a jednocześnie nie wypłyną w niekontrolowany sposób poza spółkę.

Lekcja dla spółek

Możemy wyróżnić trzy rodzaje informacji cenotwórczych w spółce: okresowe, bieżące i „okresowo-bieżące". Obieg informacji związanych z raportowaniem okresowym jest najprostszy – wiemy, kto, komu, w jakich terminach i jakie informacje powinien przekazać. Najtrudniej z kolei będzie z raportowaniem bieżącym – tu niekiedy nie da się przewidzieć, jaka komórka w spółce wygeneruje informację o charakterze cenotwórczym. Zadaniem działu IR (jeśli jest wystarczająco liczny) może być wręcz wyszukiwanie takich informacji w spółce, choć oczywiście najwięcej ważnych danych koncentrować się będzie w okolicach zarządu. Niejako pośrodku są informacje „okresowo-bieżące" – takie, które kwalifikują się do raportu bieżącego, ale pojawiają się w spółce okresowo. Doświadczony IR-owiec, który dobrze zna spółkę, wie, co się w niej dzieje w określonych miesiącach. Potrafi „przewidzieć", że skoro np. 7 maja wygasa „znacząca umowa" na dostawę ważnego surowca, to pewnie wcześniej zawarta zostanie nowa. Może zatem właściwie przygotować się do raportowania bieżącego.

Sytuacja staje się jeszcze ciekawsza, jeśli mamy do czynienia z grupą kapitałową. Zbieranie informacji „z dołu" od spółki córki może niekiedy nastręczać problemów z uwagi na różnice w zakresie i terminach raportowania. Jest to szczególnie problematyczne w przypadku nabycia „starej" spółki z określonymi nawykami (lub ich brakiem) komunikacji wewnętrznej. Ważne jest, aby ustalić zasady raportowania z odpowiednim wyprzedzeniem, tak aby nie zdarzyła się jakaś przykra niespodzianka. Jednakże egzekwowanie uprawnień właścicielskich daje wiele możliwości właściwego zdyscyplinowania spółki zależnej.

Zgoła inaczej wygląda sytuacja, kiedy notowana jest „córka", a informacji domaga się nienotowana „matka" (lub wręcz „matka"– główny akcjonariusz jest osobą fizyczną). Czy prezes spółki giełdowej może powiedzieć właścicielowi cokolwiek więcej niż jest zawarte w raportach? Teoretycznie nie powinien przekazać nic, co mogłoby wpłynąć na cenę lub wartość akcji. Ale jak można się oprzeć matce? Zamiast walczyć, lepiej współpracować – właściciel nie ma prawa wiedzieć, ale członek Rady Nadzorczej – owszem.

Jeszcze inne problemy mogą wystąpić, jeśli notowane są obie spółki. Wówczas pojawiają się kwestie koordynacji terminów publikacji raportów, a niekiedy nawet całej polityki informacyjnej w ramach grupy. Tym bardziej że obecnie struktury kapitałowe bywają mocno złożone i mogą prowadzić do zaskakujących sytuacji. Może się zdarzyć (i nawet tak się zdarzyło), że umowa, która nie była „znacząca" dla spółki z grupy, okazała się „znacząca" dla spółki dominującej (z uwagi na dysproporcję w wielkości kapitałów). Takich i innych nieprawdopodobnych kwestii w praktyce pojawia się bardzo wiele i nie da się ich wszystkich przewidzieć.

Co zatem spółki mają robić? Można powtórzyć za Leninem: „uczyć się, uczyć się i jeszcze raz się uczyć". Konieczna jest ciągła edukacja nie tylko służb bezpośrednio powiązanych z raportowaniem, ale także (a może przede wszystkim) innych osób, które mogą generować informacje w spółce lub spółkach zależnych. A im bardziej złożona jest struktura organizacyjna spółki, tym bardziej konieczne wydaje się wdrożenie stosownych procedur raportowania – w spółce i przede wszystkim w ramach grupy kapitałowej.