Prezes Budimexu: Brak kalendarza inwestycji destabilizuje rynek

O tym, dlaczego jest systemowy problem z odwołaniami do przetargów i jak go rozwiązać. O tym, co powoduje rozbieżność zapowiedzi z ogłoszeniem inwestycji. I jak rozumie słowa „local content” – mówi Artur Popko, prezes Budimexu.

Spór o przetarg PSE na budowę linii wysokiego napięcia może oznaczać dla Budimexu nawet trzyletni zakaz startu w zamówieniach publicznych. KIO i sąd uznały zarzuty konkurencji o konsultowanie ofert. Co pan powie akcjonariuszom?

Trzy spółki z Grupy Budimex złożyły oferty zgodnie ze Specyfikacją Warunków Zamówienia przygotowaną przez PSE. Zgodnie z tymi warunkami, Zamawiający mógł nasze oferty odrzucić, wybrać jedną z nich, a w pewnych wypadkach nawet trzy. Gdyby uznał, że spółki z Grupy Budimex działają jako jeden podmiot gospodarczy – bezpośrednio stosując prawo Unii Europejskiej – mógł wybrać tylko jedną ofertę. Nie zrobił tego. Będziemy dążyć do rozstrzygnięcia tej sprawy przez Sąd Najwyższy, bo rynek potrzebuje jasności prawnej zwłaszcza w odniesieniu do stosowania prawa unijnego w Polsce. Jednocześnie spółki z naszej grupy wdrożyły pełną procedurę samooczyszczenia – dlatego, że szanujemy orzeczenie Sądu, lecz nie rezygnujemy z możliwości wykazywania naszych racji.

Zagadnieniem osobnym jest systemowy problem odwołań do KIO – ich liczba wzrosła z 3 tys. w 2022 r. do prawie 6 tys. w 2025 r. Samo rozpatrywanie zabiera dziś pół roku zamiast kwartału. To opóźnia inwestycje, zagraża wydatkowaniu KPO i zwiększa ryzyko waloryzacyjne. Bariera wpisu do KIO wynosi 20 tys. zł i nie zmienia się od dekady. To praktycznie żadne ograniczenie. System wymaga uporządkowania dla efektywności inwestycji publicznych.

W jaki sposób?

W Czechach trzeba złożyć kaucję, 1 proc. wartości postępowania, którą odzyskuje się w razie pozytywnego dla siebie rozstrzygnięcia. To studzi zapał do szafowania odwołaniami, które powinny służyć zachowaniu uczciwej konkurencji, a nie być narzędziem do realizacji partykularnych interesów.

Skąd taki pęd do odwołań?

W ostatnich dwóch latach było znacznie mniej postępowań na rynku, co przełożyło się na ostrą konkurencję również w zakresie metod walki o kontrakt. Brak konsekwencji za bezzasadne odwołania do KIO sprawia, że system jest wykorzystywany jako element strategii rynkowej, a to szkodzi wszystkim.

Czy ta walka skończy się, jak tylko podaż kontraktów na rynku wzrośnie? Czy pozostanie stałym elementem gry?

Widzimy większą liczbę postępowań od GDDKiA, PKP PLK i innych inwestorów, rynek zamówień przyspiesza. Mimo to odwołań jest w postępowaniach nadal dużo. Jako branża od dawna powtarzamy, że najważniejsza jest przewidywalność zamówień. Inwestycje strategiczne powinny być rozłożone równomiernie na poszczególne lata. Rozbieżność między zapowiedziami a rzeczywistą realizacją przetargów oraz brak stałego kalendarza inwestycyjnego destabilizują rynek i uniemożliwiają firmom strategiczne planowanie zasobów.

Ministerstwo Aktywów Państwowych stawia na local content, czyli zwiększenie zaangażowania udziału krajowych przedsiębiorstw w projektach inwestycyjnych realizowanych przez spółki z udziałem Skarbu Państwa. Był już pan u ministra Wojciecha Balczuna pytać, co macie zrobić, aby nie wypaść z gry?

O local content rozmawiamy od ponad roku i informacje, które słyszymy ze strony rządu, są bardzo pozytywne. Od blisko 60 lat Budimex realizuje projekty decydujące o rozwoju polskiej infrastruktury – autostrady, linie kolejowe, obiekty energetyczne. Intencją polskich firm, w tym Budimexu jest uczestnictwo w strategicznych inwestycjach. Nie jako podwykonawcy, ale partnerzy wnoszący wiedzę i najlepsze standardy jakości. Dlatego local content to inwestycja w polskie kompetencje i gospodarkę.

Chcielibyście być partnerem Westinghouse’a w Europie?

Oczywiście, to jeden z naszych strategicznych kierunków rozwoju. Mostostal Kraków, producent konstrukcji stalowych z naszej Grupy, kończy proces certyfikacji związanej z realizacją prac dla Westinghouse’a. Dostaliśmy pierwsze zlecenie testowe, co pokazuje, że Amerykanie traktują nas jako potencjalnego partnera. Wierzę w długofalową współpracę. Elektrownia jądrowa w Polsce to potencjalna brama do realizacji podobnych inwestycji w regionie.

Tylko czy dla Amerykanów polski local content jest ważny? Polski Związek Pracodawców Budownictwa zwraca uwagę, że przy projektach atomowych Amerykanie chętnie angażują firmy z Turcji czy Korei. Czy będą chcieli współpracować z polskimi firmami bez doświadczenia?

Postawienie elektrowni jądrowej to w 40 proc. czysta technologia, a w 60 proc. prace budowlane, w których mamy doświadczenie. Oczywiście, nasz rząd ma dużą rolę do odegrania jako strażnik pilnujący, by zawrzeć z Amerykanami taką umowę, by preferowana była rola local contentu. To jest teraz doprecyzowywane.

Local content jest w samej branży różnie interpretowany, część firm twierdzi, że liczy się narodowość właścicieli, a nie miejsce rejestracji. Budimex to firma polska czy hiszpańska?

Polska firma to taka, która ma tu siedzibę, tu odprowadza podatki, tu zatrudnia pracowników i tu inwestuje. Budimex to spółka giełdowa notowana na GPW w Warszawie z centrum decyzyjnym w Polsce. Zatrudniamy ponad 8 tys. osób. W ciągu czterech ostatnich lat odprowadziliśmy do Skarbu Państwa 2,6 mld zł z tytułu różnych podatków. Zdecydowana większość wypracowanych przez nas środków trafia z powrotem na rynek polski m.in. do podwykonawców i dostawców. Takie są fakty.

Współtworzenie polskiego PKB, miejsc pracy, odprowadzanie tu podatków i inwestowanie to ważne kwestie. Czy hiszpański główny akcjonariusz to rozumie, czy raczej naciska na dywidendy?

Działamy w Polsce prawie 60 lat. Jesteśmy kluczowym elementem polskiej gospodarki i bezpieczeństwa. To nie są puste słowa. Budujemy – dosłownie – infrastrukturę niezbędną dla funkcjonowania państwa. Autostrady, drogi ekspresowe, linie kolejowe, obiekty energetyczne, szpitale, muzea i obiekty militarne. Nasza pozycja oznacza korzyści, tj. zaufanie inwestorów i dostęp do największych, ale również zobowiązania i nasi akcjonariusze to rozumieją.

Długo pokutował obraz, że polskie firmy z zagranicznymi udziałowcami traktowane są jako ich lokalne przedstawicielstwo, któremu nie pozwalano wychylać nosa poza tutejszy rynek. A jednak Budimex od kilku lat mocno rozwija się na ościennych rynkach. Czy trzeba było do tego kroku przekonywać Ferrovial?

Budimex posiada własny zarząd i struktury operacyjne, ściśle współpracuje z radą nadzorczą i odpowiada za strategię działalności spółki. Ostatnie 25 lat pokazuje, że ten model bardzo dobrze się sprawdza.

O ile zatwierdzi go rada nadzorcza, będąca emanacją rozkładu sił w akcjonariacie.

Oczywiście, zarząd musi uzyskać aprobatę rady nadzorczej. Decyzję o ekspansji poza Polskę podjęliśmy kilka lat temu z uwagi na kilka czynników. Dywersyfikujemy źródła przychodów, ponieważ rynek budowlany w Polsce, szczególnie w segmencie dużych inwestycji infrastrukturalnych, jest związany z cyklem budżetowania środków krajowych i unijnych. To są zawsze wahania. Będąc na kilku rynkach generalnego wykonawstwa uodparniamy się na takie wahania. Poza tym musimy patrzeć w bardzo długim horyzoncie – nie w perspektywie pięciu lat, bo „za pięć lat” to dla nas oznacza „jutro”. Polska jest coraz dojrzalszym rynkiem i fundusze unijne będą napływały coraz mniejszym strumieniem, a skala inwestycji infrastrukturalnych się zmniejszy. Dopóki płyną, mamy czas nauczyć się ościennych rynków i zbudować pozycję – a na to trzeba minimum 5-10 lat.

Skoro rola funduszy unijnych będzie się zmniejszać, to jak zabezpieczyć finansowanie w przyszłości? Wiele mówicie o partnerstwie publiczno-prywatnym, ale ono w Polsce „leży”.

Dopóki płyną duże środki z UE – strona publiczna naturalnie koncentruje się na tych źródłach finansowania, które są bardziej korzystne kosztowo niż alternatywne mechanizmy dostępne na rynku. W pewnym momencie nie będzie wyjścia i wierzę, że zaczniemy szukać rozwiązań. Jednym z nich jest PPP, szeroko stosowana w Czechach i na Słowacji. Kraje bałtyckie zaczynają robić to samo.

Na pewno przydałoby się stworzenie mechanizmów łagodzących skutki przechodzenia z jednego budżetu unijnego do drugiego. Mamy Krajowy Fundusz Drogowy, niezależny od pieniędzy unijnych, nie mamy takiego funduszu na inwestycje w infrastrukturę kolejową.

Jakie bariery widzi pan dla rozwoju biznesu Budimexu w Polsce?

Wolę określenie „wyzwania”. Przez wiele lat Polska była ulubionym miejscem do inwestowania z uwagi na dobrze wykształconych pracowników i niższe koszty pracy. Dziś nasze płace wyrównały się do stawek europejskich, co wpływa na inwestycje. Nie ściągniemy tutaj inwestorów, jeżeli nie będziemy mieli taniej energii. Dlatego musimy inwestować w atom i OZE.

Przed Polską fala potężnych inwestycji: atom, Port Polska, sieci energetyczne, drogi, linie kolejowe. Na pewno musimy wzmocnić kompetencje w pewnych specjalnościach, jak przede wszystkim energetyka atomowa. Mamy dwa lata, równolegle staramy się pozyskiwać ekspertów z zewnątrz, jak i szkolić ludzi, np. we współpracy z polskimi uczelniami.

Wyzwaniem jest zachęcanie ludzi do pracy w budownictwie. Wszyscy liczymy na to, że w końcu dojdzie do zakończenia działań wojennych w Ukrainie. Część Ukraińców wróci do siebie – i wtedy problem z rękami do pracy się pogłębi.

Z jakim odpływem ludzi się liczycie?

Dziś ciężko to oszacować. Wiele zależy od warunków zakończenia działań wojennych w Ukrainie. Część osób zostanie w Polsce, bo sprowadziła się tu z całymi rodzinami.

Budimex inwestuje w relacje z pracownikami już na etapie ich edukacji. Współpracujemy z uczelniami, finansujemy praktyki, przełamujemy stereotyp branży – człowieka biegającego po placu w ubłoconych kaloszach. To jest długa droga, ale podejmujemy wyzwanie.

Jaki odsetek pracowników – waszych i podwykonawców – stanowią cudzoziemcy?

Według danych GUS w samym budownictwie w Polsce pracuje dziś około 1,3-1,4 mln osób, a jeśli uwzględnić cały łańcuch dostaw, to ta liczba jeszcze wyraźnie rośnie. Szacujemy, że obywatele Ukrainy stanowią ok. 30 proc. pracowników budowlanych (przy czym ich udział waha się sezonowo). To dziś jeden z filarów funkcjonowania rynku.

Widzimy też, że w ostatnim czasie przybywa osób z Azji i Dalekiego Wschodu. Trzeba też pamiętać, że każdy sektor budownictwa ma zróżnicowane potrzeby, jeśli chodzi o liczbę pracowników. Nie jest tak, że cała branża stanie. Najtrudniej będzie miała mieszkaniówka czy segment przemysłowy. W kontraktach dla wojska jest z kolei wymóg, by realizować je wyłącznie rękami obywateli państw UE i NATO, takie kontrakty Budimex realizuje bez problemów.

Mówimy dużo o inwestycjach budowlanych z publicznej kasy, a co z rynkiem prywatnym? Stopy zostały obniżone z 5,75 do 4 proc. To wystarczy, by inwestycje drgnęły?

Nie ma prostej odpowiedzi. Obniżenie stóp zwiększa liczbę inwestycji – widzimy ruch w segmencie mieszkaniowym czy przemysłowym, ale na klimat wpływają inne czynniki, głównie geopolityka. Dużo inwestycji prywatnych zostało wstrzymanych z uwagi na prowadzone działania wojenne w Ukrainie. Kolejna kwestia to koszty energii. Polska mogłaby być istotnym graczem na rynku centrów danych, mówiliśmy, że chcemy być partnerem w rozwijaniu takich projektów.

Interesuje was Baltic AI Gigafactory?

Analizujemy ten temat. Na razie szukamy partnera międzynarodowego, żeby budować hiperskalowe centra.

Za nami bardzo zmienny 2025 r., na konferencji po wynikach półrocznych narzekaliście na tempo podpisywania umów, na konferencji po III kwartale wrócił entuzjazm, ale okazało się, że w IV kwartale zawarliście jeden kontrakt. Jak wyglądają perspektywy w 2026 r.?

Podpisywanie kontraktów będzie nadal wyzwaniem z uwagi na procesy odwoławcze. W IV kwartale 2025 r. nasze oferty zostały wybrane jako najkorzystniejsze w kilku przetargach, czekamy na finalizację umów. W 2025 r. zbudowaliśmy rekordowy portfel o wartości 16 mld zł, co zabezpiecza nam 2-3 lata. W poczekalni mamy zlecenia o wartości 6 mld zł. Jestem spokojny o najbliższe lata. Biorąc pod uwagę plany ogłoszone przez rząd i publicznych zamawiających, przyszłość zapowiada się dobrze.

CV

Artur Popko

Artur Popko prezesem największej grupy budowlanej w Polsce jest od maja 2021 r. Z Budimeksem związany jest od 2004 r., zaczynał jako kierownik budowy. W 2014 r. był już dyrektorem budownictwa infrastrukturalnego, a w 2019 r. wiceprezesem ds. operacyjnych. Wcześniej pracował jako inżynier budowy w Przedsiębiorstwie Drogowo-Mostowym Olecko, kierował też budową autostrady A2 z ramienia firmy NCC Polska. Absolwent wydziału budownictwa i inżynierii środowiska Politechniki Białostockiej.