Comarch stawia na własne produkty

Krakowska grupa z uwagą przygląda się rynkom Ameryki Południowej. Już otworzyła niewielki oddział w Chile.

Comarch, jedna z największych spółek IT w Polsce (w 2012 r. grupa miał prawie 0,9 mld zł przychodów, na koniec czerwca zatrudniała 3,9 tys. pracowników), od początku zarządzany jest przez Janusza Filipiaka, który razem z żoną jest też większościowym akcjonariuszem. Pełna kontrola, jaką nad Comarchem sprawuje małżeństwo Filipiaków (Elżbieta Filipiak stoi na czele rady nadzorczej), sprawia, że spółka od początku podąża własną ścieżką rozwoju, która nie do końca odpowiada inwestorom finansowym. Stąd ich obecność w akcjonariacie Comarchu jest śladowa.

Plusy i minusy

O co chodzi? Przede wszystkim o jednoosobowe zarządzanie spółką przez prezesa. Filipiak, mimo że stoi na czele spółki giełdowej (zadebiutowała w 1999 r.), dość lekko podchodzi to tego, czego od niego oczekują mniejszościowi akcjonariusze. Współpracownicy prezesa nie ukrywają, że kieruje nią w sposób autorytarny, a przekonanie go do zmiany zdania jest bardzo trudne. Równocześnie chwalą swojego szefa za to, że stara się przewidywać i wyprzedzać trendy rynkowe. Dlatego Comarch nie waha się łożyć grubych, przekraczających 100 mln zł rocznie, pieniędzy na badania i rozwój produktów.  Tego typu wizjonerską inwestycją była Interia.pl. Sprzedając swój pakiet, Comarch zainkasował w 2007 roku aż 160 mln zł zysku. Dzięki temu spółkę stać m.in. na stałą rozbudowę zaplecza produkcyjnego. Kilka dni temu podpisała umowę na budowę kolejnego biurowca w krakowskiej SSE. Obiekt, w którym będzie mieściło się m.in. nowe data center, pochłonie ponad 60 mln zł. Ponad 40 mln zł będzie też kosztowała budowa biurowca w Łodzi. Inwestycje „nieruchomościowe" współfinansowane są kredytami bankowymi. – To jedyny dług jaki zaciągamy w firmie – podkreśla prezes.

Jego ostatnim konikiem są jednak rozwiązania dla sektora medycznego. Twierdzi, że starzejące się społeczeństwo i rosnąca świadomość, że warto dbać o zdrowie, spowodują, że popyt na usługi medyczne będzie szybko rósł. Na rozwój oferty w tym obszarze spółka wyłożyła już dziesiątki milionów złotych. Pion wciąż generuje jednak duże straty i nie zmieni się to jeszcze przez kolejnych kilka lat.

Polska jest za ciasna

Comarch, który zaczynał od produkcji systemów dla branży telekomunikacyjnej, szybko doszedł do wniosku, że polski rynek jest zbyt ciasny i więcej może zarabiać za granicą. Inaczej jednak niż np. Asseco Poland, długo opierał się przed przejmowaniem zagranicznych firm IT.  Najważniejszą próbą, z perspektywy czasu dość nieudaną, był zakup pięć lat temu niemieckiej spółki SoftM (ob. Comarch SuB). Podmiot, którego kontrolny pakiet kosztował kilkanaście milionów euro, mimo restrukturyzacji (obejmowała m.in. zwolnienia) wciąż jest deficytowy. Obecnie, oprócz systemów dla telekomunikacji, największym wzięciem za granicą cieszą się systemy obsługujące programy lojalnościowe. Korzysta z nich m.in. kilka linii lotniczych, a także wiele europejskich filii BP.

Sprzedaż eksportowa zapewnia Comarchowi obecnie około połowy przychodów. Powoduje to, że wyniki grupy uzależnione są od wahań kursowych. W I półroczu miały pozytywny wpływ na rezultaty. Poprawiły zysk netto o ok. 3 mln zł. Rok temu sytuacja była odwrotna. Głównymi rynkami zbytu, dzięki Comarch SuB, są kraje niemieckojęzyczne. Spora część sprzedaży trafia też do Stanów Zjednoczonych. Na znaczeniu zyskuje również Francja.

Comarch przez dłuższy czas szukał w tym kraju podmiotu do przejęcia, którego zakup, podobnie jak w przypadku SoftM, otworzyłby mu drzwi do klientów. – Mimo że przejrzałem mnóstwo firm, nie znalazłem żadnej, która nadawałaby się do kupna – mówi prezes.

Kusząca Ameryka Południowa

W tej sytuacji krakowska spółka postawiła na rozwój organiczny. Obecnie zatrudnia we Francji ok. 90 pracowników. Buduje własne data center w Lille. – Jesteśmy bardzo zadowoleni z rozwoju sprzedaży we Francji. W tym roku przychody z tego rynku będą o połowę większe niż rok temu – stwierdza Filipiak.

Firmę interesują też bardzo odległe od Polski regiony świata. W przeszłości Comarch miał apetyt mocno wejść na rynek chiński. Wycofał się z planów, gdy stwierdził, że lokalnym partnerom chodzi tylko o dostęp do jego technologii.

– Chcemy współpracować, ale na cywilizowanych warunkach – twierdzi Filipiak. Dlatego spółka szuka zleceń w Ameryce Południowej. Ma czteroosobowy oddział w Chile. – Jest sporo tematów w Argentynie, Brazylii czy Urugwaju. Będziemy o nie zabiegać – mówi prezes. Twierdzi, że największym zainteresowaniem w tych regionach cieszą się systemy lojalnościowe Comarchu.

W Polsce jednym z głównych źródeł przychodów spółki wciąż są klienci z sektora publicznego. Kierowana przez Filipiaka firma bardzo agresywnie walczy o projekty. Często stosuje, zdaniem konkurencji, dumpingowe ceny. Nie waha się zaskarżać niekorzystnych wyników przetargów. Ostatnio na rynek trafiły informacje, że spółka nie radzi sobie (ma opóźnienia) z realizacją zlecenia dla ARiMR na utrzymanie i modyfikację kilku systemów IT, w tym OFSA i OFSA-PROW. Wartość trzyletniej umowy, której realizacja ruszyła w połowie roku (Comarch przejął obowiązki od Asseco Poland), to 29 mln zł brutto. – Rozmawiamy z klientem, jak zamknąć sporne kwestie. Liczymy się z tym, że będziemy musieli ponieść jakieś konsekwencje, mimo że systemy działają i realizują swoje zadania – przyznaje Filipiak.

Pytania do Janusza Filipiaka, prezesa Comarchu

W I półroczu koniunktura w branży IT była bardzo słaba. Czy widzi pan oznaki jej poprawy?

Wiosną klienci nie chcieli rozmawiać o nowych projektach. Obecnie sytuacja jest zupełnie inna. Defetyzm się skończył. Dlatego na kolejne kwartały patrzę z umiarkowanym optymizmem.

Czy to ożywienie widoczne będzie w wynikach spółki już za III kwartał?

Nie mamy jeszcze zamkniętego poprzedniego kwartału, ale ze wstępnych danych wynika, że będzie on porównywalny z zeszłym rokiem.

Jak w takim razie wyglądały będą całoroczne wyniki Comarchu?

Tradycyjnie wszystko zależeć będzie od IV kwartału, gdy będziemy finalizowali i fakturowali duże projekty, których realizacja trwa od dłuższego czasu. Spodziewam się jednak, że nasze całoroczne obroty będą o kilka procent większe niż rok temu. Jeśli chodzi o wynik EBIDTA, zysk operacyjny i netto, to nie będą różniły się istotnie od wypracowanych w 2012 r.

Czy akcjonariusze w takim razie mogą liczyć na jakąś gratyfikację?

Chcemy kontynuować politykę dywidendową i przeznaczyć pewną część zysku do podziału wśród właścicieli. Myślę, że ponownie będzie to kwota 1,5 zł na akcję. Nie sądzę, żeby była niższa.

Ożywienie dotyczy w równym stopniu wszystkich sektorów, w których działa spółka?

Jesteśmy lekko rozczarowani sektorem telekomunikacyjnym. Mniejsi operatorzy nie mają pieniędzy na inwestycje. Dlatego, co już zresztą widać na Zachodzie, muszą się konsolidować. Szczęśliwie, jesteśmy obecni u prawie wszystkich liczących się firm z tego sektora, więc zmiany uderzają w nas w niewielkim stopniu. Nasze przychody z tego źródła w 2013 r. będą porównywalne z tymi sprzed roku. W sektorze publicznym rynek zrobił się bardzo trudny. Konkurencja jest ogromna. Dlatego za sukces będziemy uznawali utrzymanie sprzedaży. Nieźle wygląda za to sektor finansowy. Zdobywamy coraz więcej referencji zagranicznych, co ułatwia nam rozmowy z klientami. Dobrze radzi sobie też pion sprzedający systemy klasy ERP. Jesteśmy bardzo zadowoleni z rozwoju pionu usług, którego najważniejszym produktem są systemy lojalnościowe.

Nowym pionem w Comarchu jest pion medyczny. Wciąż przynosi straty. Kiedy to się zmieni?

Nasze inwestycje w sektorze zdrowia to nie tylko rozwiązania do zarządzania szpitalami czy przychodniami. Pracujemy nad produktami telemedycznymi, telekardiologicznymi, które mają potencjał, żeby odnieść sukces na całym świecie. Ich komercjalizacja zajmie nam jeszcze 1-1,5 roku. Dopiero wtedy trafią do sprzedaży.