Polska jest atrakcyjnym rynkiem

Nie zmieniło się nasze postrzeganie Polski ani pozostałych krajów, w których wycofujemy się z bankowości detalicznej - mówi David Livingstone, prezes Citi w Europie, Afryce i na Bliskim Wschodzie

Bloomberg

Citigroup wycofuje się z bankowości detalicznej w 13 krajach Azji, Europy i Bliskiego Wschodu, w tym w Polsce. Co te geograficznie odległe rynki łączy, że wszędzie postanowili państwo ograniczyć swoją działalność?

Nie zamierzamy zakończyć działalności detalicznej w tych krajach, tylko sprzedać ją odpowiednim nabywcom. Ta decyzja jest wynikiem strategicznego przeglądu wszystkich naszych usług. Doszliśmy do wniosku, że na tych 13 rynkach w segmencie detalicznym nie mamy wystarczająco dużej skali działania, aby konkurować z innymi bankami. Chcemy również przekierować zasoby na nasz bardzo silny biznes instytucjonalny na każdym z tych rynków, jednocześnie rozwijając usługi zarządzania majątkiem. W tym ostatnim obszarze widzimy duży potencjał wzrostu. Można powiedzieć, że dążymy do strategicznej przejrzystości naszego biznesu.

W ilu krajach Citigroup będzie prowadził działalność detaliczną po wycofaniu się z tych 13 rynków?

W USA i w Meksyku. Poza tymi rynkami nasze usługi dla klientów indywidualnych będą skupione w czterech centrach majątkowych: Singapurze, Hongkongu, Zjednoczonych Emiratach Arabskich i Londynie.

Pozycja Citi Handlowego w polskim sektorze bankowym w segmencie detalicznym była w ostatnich latach dość stabilna. Dlaczego nagle uznali ją państwo za niewystarczającą?

Nie zmieniło się nasze postrzeganie Polski ani pozostałych krajów, w których wycofujemy się z bankowości detalicznej. Strategiczny przegląd, którego liderką jest nowa prezes Citi Jane Fraser, był uważnie przemyślany i przypadł na okres, gdy zdaliśmy sobie sprawę, że potencjał do rozwoju naszej działalności detalicznej w tych 13 krajach nie jest taki jak w centrach zarządzania majątkiem, np. w Londynie i Zjednoczonych Emiratach Arabskich.

Niezależnie od tego, jak pańskim zdaniem w ostatnich latach zmieniła się atrakcyjność Polski dla zagranicznych inwestorów w sektorze finansowym? W szczególności jak na ten rynek wpłynęła repolonizacja części banków, której efektem jest dominacja instytucji kontrolowanych przez Skarb Państwa? Czy to zmieniło warunki konkurencji?

Postrzegamy Polskę bardzo pozytywnie. Nasza działalność instytucjonalna – czyli obsługa przedsiębiorstw, w tym globalnych firm działających w Polsce – jest bardzo obiecująca. Wyniki Citi Handlowego w I kwartale pokazały, że ta część naszego biznesu w Polsce dynamicznie się rozwija.

Rozbudowujemy też centrum usług wspólnych w Warszawie i Olsztynie. Chcemy w tym roku zwiększyć zatrudnienie w tym centrum o 700 osób, do około 6000. O ile początkowo takie inwestycje do Polski przyciągały niskie koszty pracy, o tyle dzisiaj magnesem są głównie wykwalifikowane kadry, możliwość powierzenia im najbardziej złożonych procesów. Nasze warszawskie centrum usługowe to bardzo ważny podmiot w naszej strukturze, nie tylko w regionie, ale też globalnie.

A środowisko zerowych stóp procentowych? Przed pandemią bardzo niskie stopy procentowe utrzymywały się w części dojrzałych gospodarek, ale w krajach zaliczanych do tzw. rynków wschodzących stopy procentowe były dodatnie. Czy gdyby ta różnica się utrzymywała, bankowość detaliczna Citigroup w Polsce wciąż byłaby obiecująca?

W niektórych częściach Europy negatywne stopy procentowe są cechą rynku już od jakiegoś czasu, więc kwestia zerowych lub ujemnych stóp procentowych nie jest dla nas nowością. Nasz biznes tradingowy i pion skarbowy znalazły sposób radzenia sobie z tą sytuacją.

Ogólnie, biorąc pod uwagę niskie stopy procentowe oczekiwane w najbliższej przyszłości, znaczenie rozwoju naszej działalności opartej na opłatach jest oczywiste. Jednym z przykładów jest zarządzanie majątkiem. Aby poszerzyć naszą ofertę i wykorzystać możliwości, na początku tego roku uruchomiliśmy Citi Global Wealth. Uważamy, że mamy ogromną szansę zapewnić najlepsze w swojej klasie usługi zarządzania majątkiem kluczowym grupom klientów.

Zastanawiamy się również nad tym, gdzie powinniśmy przyspieszyć inwestycje, aby nadal równoważyć nasz miks biznesowy i rozwijać obszary, w których jesteśmy mocni – i gdzie widzimy najlepsze możliwości przyszłego wzrostu i wyższych zwrotów – czyli takie, jak nasz biznes instytucjonalny, rozwiązania skarbowe i usługi związane z papierami wartościowymi.

Podkreślam jednak, że stopy procentowe nie były czynnikiem, który przesądził o wynikach naszego przeglądu strategicznego. Kierowaliśmy się średnio- i długoterminowymi perspektywami rozwoju naszej działalności. Można oczekiwać, że w takim horyzoncie stopy procentowe w Polsce wrócą do poziomu sprzed kryzysu.

W 2020 r. działalność detaliczna Citi Handlowego przynosiła straty. Czy ten segment stale utracił rentowność, czy było to przejściowe zjawisko związane z pandemią?

Na całym świecie mieliśmy w zeszłym roku do czynienia z wyraźną zmianą zachowań konsumentów wywołaną przez pandemiczną niepewność oraz bezpośrednio przez wprowadzane przez rządy ograniczenia mobilności. Wydatki konsumpcyjne zmalały, co miało wpływ na nasz biznes kartowy. Z drugiej strony wzrosły oszczędności gospodarstw domowych, a więc też depozyty w bankach. To szybko przełożyło się na rentowność bankowości detalicznej. Sądzę jednak, że było to zjawisko przejściowe.

Przed pandemią Citi Handlowy starał się konkurować z większymi bankami detalicznymi, skupiając się na obsłudze zamożnych klientów. Ewoluował w kierunku bankowości prywatnej. Czy ta strategia zawiodła?

Nie powiedziałbym tak. Każdy bank musi się specjalizować w tym, w czym ma jakąś przewagę konkurencyjną. To, jak rozwijał się ostatnio nasz pion zarządzania majątkiem, jak przebiegała jego cyfryzacja, sugeruje, że taka specjalizacja była dla nas właściwym kierunkiem. Rzeczywiście do tej pory byliśmy zachęceni reakcją klienta w tym segmencie.

Czy plan wycofania się z działalności detalicznej w Polsce ma jakieś określone ramy czasowe? Kiedy należy się spodziewać sprzedaży tej części Citi Handlowego?

Jesteśmy na wczesnym etapie realizacji tego planu. Na razie w naszej działalności w Polsce nic się nie zmieni. Będziemy obsługiwali naszych dotychczasowych klientów detalicznych, a także zabiegali o nowych, oferując im nasze produkty. Będziemy również inwestowali w rozwój bankowości korporacyjnej, która jest naszym podstawowym obszarem działalności.

Jak ocenia pan perspektywy rozwoju usług dla klientów instytucjonalnych w Polsce?

Spodziewam się, że po pandemii Polska znów będzie jedną z najszybciej rosnących gospodarek Europy. To będzie sprzyjało rozwojowi polskich firm, także ich zagranicznej ekspansji. To dla nas o tyle istotne, że Citi wyróżnia się globalnym zasięgiem działalności. Z tego powodu ważną częścią naszej aktywności w Polsce jest obsługa zagranicznych firm, dla których Polska stanowi regionalne centrum operacyjne, ale też obsługa polskich firm, które chcą się rozwijać za granicą. Pod tym względem Polska, z bardzo prężnym sektorem małych i średnich firm, bardzo dobrze pasuje do naszego modelu działalności.

Zostawmy na chwilę polski rynek na boku. Jak pańskim zdaniem pandemia Covid-19 wpłynie na sektor bankowy? Jakie będą długoterminowe konsekwencje tego kryzysu dla banków?

Po pierwsze, w krótkim terminie konsekwencją pandemii są na pewno niskie stopy procentowe, negatywnie wpływające na rentowność banków. Po drugie, kryzys nie miał tak negatywnego wpływu na rynek kredytowy, jak się obawialiśmy. Rok temu banki powszechnie zakładały, opierając się na doświadczeniach z poprzednich kryzysów, że pandemia doprowadzi do wyraźnego pogorszenia jakości portfeli kredytów. Skutkiem było zawiązywanie rezerw na odpisy z tego tytułu. Obecnie wydaje się, że straty kredytowe nie będą duże. Trzeba jednak pamiętać, że częściowo jest to efekt szybkiej reakcji rządów i banków centralnych. Gdy ta pomoc zostanie zakończona, wypłacalność części przedsiębiorstw się pogorszy. Trzeba to monitorować. Po trzecie, pandemia, jak każdy kryzys, zmusza banki do przemyślenia modeli biznesowych. Efektem są takie decyzje jak nasza o wycofaniu się z działalności detalicznej w niektórych krajach. Po czwarte, pandemia przyspieszyła cyfryzację usług bankowych. Ten trend widzieliśmy już wcześniej, ale kryzys gwałtownie zwiększył oczekiwania klientów banków dotyczące tego, co i jak szybko powinno się dać załatwić bez wizyty w placówce, jak również ich chęć korzystania z usług cyfrowych.

Które obszary działalności banków są najbardziej narażone na konkurencję ze strony fintechów, ale też innych spółek finansowych? Wydaje się na przykład, że w Europie banki są wypierane z roli pośredników finansowych. Spółki coraz częściej zaspokajają swoje potrzeby finansowe na rynku kapitałowym, pojawiają się też nowe usługi, jak fundusze pożyczkowe i crowdfunding.

Z naszej perspektywy zwrot firm ku rynkowi kapitałowemu nie jest niczym niepożądanym. Przede wszystkim nie widzimy wśród naszych klientów spadku zainteresowania kredytami. Jednocześnie pełnimy rolę doradcy i gwaranta w procesie emisji akcji i obligacji. I to jest bardzo ważny obszar naszej działalności. Naszą rolą jest pomaganie klientom w sfinansowaniu ich potrzeb. To, jaką formę tego finansowania wybierają, jest drugorzędne. Można nawet powiedzieć, że w Europie część spółek zanadto polega na finansowaniu z banków, choć to się stopniowo zmienia. Znów, kryzys wywołany przez Covid-19 tę zmianę może przyspieszyć, bo w 2020 r. rynki kapitałowe były w dobrej formie, dawały dużym i średnim firmom dostęp do płynności, uzupełniając finansowanie z banków.

Czy obawia się pan, że bankowością zajmą się duże spółki technologiczne, takie jak Facebook, Google czy Amazon? To podkopałoby pozycję banków w większym stopniu niż wąsko wyspecjalizowane fintechy?

Nie wyróżniałbym zanadto żadnej grupy konkurentów jako groźniejszej. Banki w istocie zajmują się łączeniem tych, którzy mają kapitał, z tymi, którzy go potrzebują. To wymaga wielu kompetencji w zakresie technologii, zarządzania ryzykiem, nawigowania w silnie regulowanym środowisku itp. Każdą z tych kompetencji trzeba posiadać, aby świadczyć usługi finansowe. To, że duże firmy technologiczne mają przewagę na jednym polu, nie oznacza, że generalnie mają przewagę. To jest tylko jedna strona konkurencji.

David Livingstone jest dyrektorem wykonawczym Citi w regionie EMEA (Europa, Bliski Wschód i Afryka). Funkcję tę pełni od lutego 2019 r. Wcześniej, od 2016 r., kierował działalnością Citi w Australii i Nowej Zelandii. Do amerykańskiego banku trafił z Credit Suisse, gdzie był m.in. wiceprezesem pionu bankowości inwestycyjnej oraz dyrektorem ds. fuzji i przejęć w regionie EMEA. Pracował też na kierowniczych stanowiskach w bankach HSBC i Goldman Sachs.