Prezes Arlenu: Wolałbym mieć mniejszą kapitalizację i pokój

W przypadku Prabosu potencjał do rozwoju jest ogromny – mówi Andrzej Tabaczyński, prezes i założyciel Arlen Textile Group w pierwszym wywiadzie od debiutu spółki na GPW. O czym rozmawia w Niemczech i jak przyjęto ofertę grupy w Hiszpanii?

Niedługo miną dwa miesiące od debiutu Arlenu na warszawskiej giełdzie papierów wartościowych. Co zmieniło się w sposobie działania spółki przez ten czas?

Przygotowywaliśmy firmę do debiutu giełdowego przez dwa lata. Był to ogromny wysiłek całego zespołu, aby dostosować ją do wymogów rynku kapitałowego. Już ten proces uczynił ją lepszą. Widzę to na co dzień w sposobie myślenia i działania pracowników. Dlatego samo pierwsze notowanie akcji niczego w funkcjonowaniu Arlenu i spółek zależnych nie zmieniło. Oczywiście – jak podkreślałem podczas uroczystości w sali notowań – jest jedna, zasadnicza zmiana. Arlen ma nowych akcjonariuszy, a ja czuję się szczególnie odpowiedzialny za środki, które zainwestowali.

I musi pan uważać, żeby nie narazić się Komisji Nadzoru Finansowego…

Uważam, że to jest wtórne. Prowadzę firmę w sposób transparentny, zgodny z regułami spółki giełdowej. W ciągu 20 lat może 2-3 razy mieliśmy kontrole urzędu skarbowego, które kończyły się pozytywnym wynikiem. Raz nawet urząd zwrócił nadpłatę podatku.

Spotyka się pan z inwestorami?

Jestem na to otwarty, ale nie miałem jeszcze pytań o spotkania. Nie tak dawno skończyliśmy roadshow przy IPO i inwestorzy są dobrze poinformowani, co dzieje się w spółce. Widzą także na bieżąco naszą pracę kontraktową.

Satysfakcjonuje pana kurs akcji?

Osobiście nie śledzę na co dzień kursu akcji. Koncentruję się na rozwoju firmy. Oczywiście, są w spółce osoby, które notowania obserwują i zdają mi co pewien czas relację. Wiem więc, co się dzieje.

Sprzedał pan akcje za duże pieniądze: 271 mln zł. Pamiętam, że mówił pan już, że ich nie potrzebuje i że to abstrakcyjna kwota. Myślę jednak, że duże pieniądze ułatwiają realizację marzeń, a każdy jakieś ma, więc, się powtórzę: spełnił pan jakieś za sprawą IPO?

To dość podchwytliwe pytanie, ale ja się powtórzę. Mój tryb życia nie zmienił się. Dziś od 5. rano prasowałem sobie koszule i spodnie. Nadal pracuję po kilkanaście godzin dziennie. Nie wyjechałem na Madagaskar. Nie kupiłem bentleya. Byłem na wakacjach, ale to także się nie zmieniło: co roku jeździmy z żoną na trekking po Dolomitach. Nota bene, cieszę się, że nadal mogę pokonywać około 20 km dziennie po górach. Jeśli chodzi o sferę biznesową, to giełdowy debiut jest dla mnie narzędziem do stworzenia grupy kapitałowej, transparentnej, obywatelskiej i rozpoznawalnej w Europie i na świecie.

Czy od debiutu Arlen wszedł na jakiś nowy rynek geograficzny?

Startujemy w przetargach w różnych krajach, takich jak Norwegia czy Dania, ale prawdę mówiąc zdarzało nam się wygrywać już zlecenia na tych rynkach w przeszłości. Finlandia, Szwajcaria, Holandia to także obszary, na których aktywnie próbujemy pozyskać nowe zamówienia.

W prospekcie i w trakcie spotkań z mediami przed IPO zapowiadał pan rozwój asortymentu grupy. Co dzieje się w tej kwestii?

Bardzo dużo. Po pierwsze zaczęliśmy startować w przetargach na dostawy obuwia. Mamy już trzy wygrane. Obecnie pracujemy także nad poszerzeniem gamy wyrobów o nowe grupy produktowe, takie jak odzież ochronną dla straży pożarnej, nowe systemy maskujące (siatki) oraz rękawiczki i bieliznę termoaktywną dla służb mundurowych. Na wokandzie są także kamizelki kuloodporne.

Czy czeska firma Prabos, którą widać w dokumentacji przetargowej, producent obuwia, to wyłączny partner Arlenu w takich sytuacjach? Jak zaczęła się wasza współpraca?

Z firmą Prabos współpracujemy na zasadach wzajemnej wyłączności w Polsce i za granicą, jeśli chodzi o wysoko zaawansowane technicznie obuwie dla służb mundurowych. Prabos prowadzi także sklep internetowy, w którym każdy może kupić buty robocze czy ochronne. Ale to nie jest w konflikcie z naszą współpracą.

A zaczęło się to tak, że widząc szansę na zmianę w podejściu do wyposażenia wojska w Polsce, zacząłem szukać firmy sprzedającej obuwie dla służb mundurowych, aby ją przejąć. Nie mogłem znaleźć niczego odpowiedniego w kraju, gdzie funkcjonuje swojego rodzaju skansen i trudno o innowacyjne rozwiązania. Spróbowałem stworzyć nową firmę, ale po roku wycofałem się z joint venture. Zrezygnowałem też z zakupu firmy hiszpańskiej i w końcu trafiłem na Prabos. Właściciel jest bardzo ciekawym człowiekiem, produkuje świetne buty, wie o nich wszystko, ma zakład, który przypomina mi mój. Zaimponował mi jakością, zaangażowaniem i pasją.

Zamawiający zwykle chce zrobić próby użytkowe – i to jest bardzo mądre. W próbach użytkowych nasze buty wypadają bardzo dobrze. To podnosi ogólnie standard na rynku i stymuluje konkurencję. A to bardzo dobrze, ponieważ dzięki temu poprawi się ogólnie poziom tych produktów w Polsce, a tym samym polski klient, czyli żołnierz, będzie miał lepsze obuwie.

Wygraliśmy już przetargi w Polsce, ale oczywiście staram się te buty promować także w innych krajach ościennych, gdzie dostarczamy odzież.

Opisywałam odwołanie firmy Gaja do Krajowej Izby Odwoławczej. Podważała jakość obuwia, które oferowaliście w przetargu dla Wojsk Specjalnych. Jak się pan do tego odniesie?

Nie poznałem nikogo z firmy Gaja. Jednak patrząc na tematy zgłoszone w odwołaniu, mam wrażenie, że nasz konkurent nie zrozumiał specyfikacji zamówienia, na przykład, że zamawiający określił maksymalną wagę buta, a nasz był lżejszy, a nie cięższy. Swoją ocenę piszący oparł na badaniu „organoleptycznym”. Dwa razy przegrał. Ja się koncentruję na tym, aby but był dobry i po dobrej cenie.

Chodziło o podeszwy. Gaja uważa, że wasze buty są za lekkie, by spełniały wymogi, a podeszwa może być za śliska. Czy wg. pana wiedzy Prabos miewał reklamacje od służb mundurowych?

Z tego, co wiem podobnych butów – a jest to rodzaj butów sportowych – na 14 tys. dostarczanych par dla policji zaledwie kilka zostało zareklamowanych. To poniżej statystycznej normy przy takich produktach.

Współpraca z Czechami może zaowocować mariażem kapitałowym?

Powiem tak: jeżeli widzę, że potencjalny partner pasuje do modelu firmy – zawsze jestem zainteresowany. W przypadku Prabosu, przy podobnym podejściu do produkcji, skupieniu na jakości, widzę ogromny potencjał do rozwoju.

Zapowiadał pan wprowadzenie np. kamizelek kuloodpornych dzięki przejęciu hiszpańskiej firmy rodzinnej. Na jakim etapie są negocjacje i kiedy mogą się zakończyć?

Prace nad projektem są w toku, ale nie mogę podać szczegółów harmonogramu. Firma ta produkuje elastyczne ceramiczne wkłady balistyczne w 3. klasie ochrony, my poszycia – to idealny układ.

To miało być pierwsze przejęcie po debiucie.

Musi to trochę potrwać. Jestem bardzo ostrożny, bo nie chcę kupować bez pewności, że mamy czysty projekt o potencjale rozwoju. Już raz zaryzykowałem w przypadku Opteksu (Arlen kupił spółkę od Skarbu Państwa – red.). I było to duże wyzwanie, dziś, jak widać, zakończone sukcesem, ale wymagało to wielu lat bardzo ciężkiej pracy.

Nad czym jeszcze pra­cujecie?

Rozglądamy się we Francji za nowymi możliwościami rozwoju. W Niemczech prowadzimy ciekawe rozmowy z właścicielem bardzo innowacyjnego produktu, który na polskim rynku byłby zupełną nowością. Chodzi o specjalistyczne środki ochrony osobistej przed zagrożeniem chemicznym na użytek wojskowy. Jeśli udałoby nam się, bylibyśmy jedynym producentem w Polsce i drugim w Europie z ogromnymi szansami eksportowymi.

W ramach tzw. „business as usual” mamy na bieżąco otwartych po kilkanaście projektów, w ramach których szukamy innowacyjnych produktów i synergii biznesowych.

Po to, aby przybliżyć inwestorom nasz codzienny sposób działania opowiem o prezentacji dla armii hiszpańskiej, zorganizowanej przez attaché w ambasadzie Polski w Madrycie. To było świetnie zorganizowane, merytoryczne spotkanie, na którym promowaliśmy nasze produkty. Zostaliśmy bardzo dobrze przyjęci.

Staramy się zawsze promując Arlen promować Polskę. Jako kraj w porównaniu z innymi europejskimi państwami, mamy w segmencie produkcji tekstyliów dla służb mundurowych wyjątkowy potencjał eksportowy. Do wykorzystania! Mamy historię i wciąż jeszcze zaplecze wykwalifikowanych pracowników w branży odzieżowej. Należy sięgnąć do tego dziedzictwa, ponieważ mamy ogromną szansę, aby przemysł odzieżowy był liderem i polskim towarem eksportowym w Unii Europejskiej.

Przygotowujemy się teraz do branżowych targów Milipol (w Paryżu). Efekty tego będą widoczne za dwa lata.

Ile Hiszpanie wydają na wyposażenie wojska rocznie?

Hiszpania jeszcze do początku tego roku – jeśli chodzi o wydatki na obronność – była maruderem Europy. Jednak już w czerwcu rząd Hiszpanii zatwierdził przesunięcie środków budżetowych w wysokości 15,6 miliarda euro na potrzeby obronności, co umożliwi finansowanie 12 nowych projektów modernizacyjnych w resorcie obrony. Wzrostowi wydatków na obronność towarzyszy większe zainteresowanie modernizacją umundurowania.

A ile mogą być warte w sumie przetargi rozpisane przez polską armię, w których uczestniczycie w tym roku? Czy budżet rośnie?

Nie ma zbiorczej kwoty przetargów dostępnej na dziś. Na pewno widzimy większą aktywność na polskim i innych europejskich rynkach. Przedstawiciele MON zapewniali w tym roku, że w ciągu dwóch lat przeznaczą na to kwotę ok. 1,5 mld zł.

Nad nowym umundurowaniem pracuje Wojskowy Ośrodek Badawczo-Wdrożeniowy Służby Mundurowej w Łodzi, prowadzonych jest 11 prac badawczo-rozwojowych – najwięcej od 10 lat (w ubiegłych latach prowadzono po sześć takich prac, w 2021 – cztery). Ich efektem ma być wprowadzenie w tym roku 19 przedmiotów umundurowania. Od grudnia 2023 r. wojsko wydaje żołnierzom nowe elementy, jak kurtka zimowa z podpinką, którą otrzymują żołnierze skierowani na wschodnią granicę. Nowe wyposażenie ma być testowane tam, gdzie warunki są najcięższe – w kontyngentach zagranicznych lub w takich operacjach jak wsparcie służb MSWiA na granicy.

Zgodnie z prospektem w krótkim terminie przychody grupy miały urosnąć o 26 proc., a marża EBITDA nie zmieniać się. Czy tak będzie w tym roku?

Pewne w życiu są, jak to mówią, śmierć i podatki. Odpowiadając poważnie, patrząc na portfel zamówień, uruchomione przez zamawiających dodatkowe opcje, obserwując sytuację polityczną, wzrost wydatków na wojsko w Polsce i naszą rosnącą pozycję uważam, że jesteśmy na dobrej drodze, by osiągnąć taki cel.

Wchodząc na giełdę staraliśmy się celowo być konserwatywni i nie składać zbyt wielu deklaracji, aby kogoś nie zawieść.

Specyfika naszej działalności obejmuje sezonowość, to znaczy, że pierwszy kwartał jest poświęcony głównie na kontraktację, a kolejne na realizację zleceń. Ich finał jest zwykle na koniec roku. To ma odzwierciedlenie w wynikach finansowych.

W 2024 r. w związku ze wzmożeniem na rynku zaczęliśmy dostawy już w pierwszym kwartale. W tym roku zaczęliśmy je w drugim. Nastąpiło zatem przesunięcie. Jednak zostanie ono w całości skonsumowane w trzecim i czwartym kwartale.

Według szacunków Domu Maklerskiego Navigator na 31 lipca portfel zamówień waszej grupy wynosił nieco ponad 476 mln zł. Jaki jest teraz?

W ostatnich miesiącach raportowaliśmy nowe projekty o wartości około 110 mln zł. Wciąż widzimy na rynku spory ruch, więc, spodziewamy się kolejnych przetargów.

A co z planami grupy, jeśli zakończą się działania militarne w Ukrainie? Gdy rozmawiamy zaczynają się rokowania na Alasce.

Moim zdaniem bez względu na to, jak zakończą się rokowania przez kolejne dziesięciolecia budżety na wyposażenie armii będą w Europie rosły. Europa się obudziła i będzie przejmować odpowiedzialność za bezpieczeństwo. Wojna w Ukrainie to tylko wierzchołek góry lodowej. Patrzę na to wszystko z dużą obawą. Być może już zaczęła się trzecia wojna światowa i mimo że jako firma zgarniamy profity wojny – w ogóle mnie to nie cieszy. Powiem trochę jak kandydatka na miss świata: wolałbym mieć mniejszą kapitalizację i pokój.

CV

Andrzej Tabaczyński

(ur. 1953) jest głównym akcjonariuszem – poprzez A.T. Fundację Rodzinną – i prezesem spółki Arlen od 1995 r. Z wykształcenia jest lekarzem. Ukończył Akademię Medyczną w Warszawie w 1978 r. Karierę kontynuował do 1988 r. w RPA: jako wykładowca na Uniwersytecie KwaZulu-Natal i chirurg-ortopeda w tamtejszym szpitalu. Doświadczenie w branży tekstylnej zdobywał w Wielkiej Brytanii. W latach 1993-1995 był wiceprezesem Anglo-American Corporation. Szefuje Związkowi Polskich Producentów Przemysłu Tekstylnego.