Resilience jako efekt sustainability

Magda Raczek-Kołodyńska

Archiwum

Dwudialog:

Pyta:

Magda Raczek-Kołodyńska wiceprezes zarządu, Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych

Odpowiada:

Urszula Baranowska

Strategic Communications Partner, MATERIALITY

M.RK.: Czym jest resilience?

U.B.: Pojęcie „resilience", mające również swój polski odpowiednik „rezyliencja", wywodzi się z nauk społecznych - przede wszystkim z psychologii.Pojawiło się jako sformułowanie określające pozytywny rozwój dziecka pomimo wychowania w bardzo trudnych warunkach. Zostało spolszczone, ponieważ niezwykle trudno znaleźć właściwy odpowiednik w języku polskim. Oznacza ono elastyczność, sprężystość, prężność, odporność, zdolność regeneracji, pozytywną adaptację. Ogólnie rzecz biorąc, w rezyliencji chodzi nie o to, aby nie upadać po wpływem trudnych życiowych doświadczeń, ale aby umieć podnieść się po tym upadku, wykorzystując tę sytuacje do pozytywnej zmiany w dalszym życiu.

M.RK.: Jakie może być przełożenie tej teorii na biznes?

U.B.: Firmy, które funkcjonują obecnie w bardzo dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości, nieustannie narażone są na jakieś perturbacje. Są różne rodzaje sytuacji określanych jako trudne lub kryzysowe: duży kryzys na rynku produktu, kryzys finansowy, klęska żywiołowa czy po prostu szybko zmieniające się uwarunkowania zewnętrzne. Spółka, która jest „resilient", nie tylko jest w stanie przetrwać nagłe sytuacje kryzysowe czy częste zmiany, ale też potrafi adaptować się do nowej rzeczywistości, wyciągać wnioski i poprawiać swój sposób działania w taki sposób, aby móc funkcjonować długoterminowo i osiągać sukces rynkowy. W języku polskim najbardziej przemawia do mnie określenie, że spółka jest „prężna". To znacznie więcej niż spółka „odporna" na wstrząsy.

Oczywiście bardzo ważnym elementem budowania organizacji „resilient" jest umiejętność identyfikacji i zarządzania ryzykiem.

M.RK.: Mamy za sobą pierwszą turę obowiązkowego składania oświadczeń dotyczących obszarów niefinansowych przez ponad 150 spółek giełdowych. Czy spółki dobrze poradziły sobie z ustawowym obowiązkiem przedstawienia ryzyk niefinansowych, jakie u siebie identyfikują?

U.B.: Czytając oświadczenia i raporty dotyczące zagadnień niefinansowych można zauważyć, że spółki pokazują często ryzyka finansowe, prawne czy rynkowe, nazywając je ryzykami niefinansowymi. Możemy zatem domniemywać, że nie były analizowane ryzyka stricte niefinansowe, dotyczące np. obszarów społecznego, środowiskowego czy praw człowieka. Nie wiemy, czy w spółkach nie została wykonana ta praca, czy po prostu o niej nie napisano. Możemy więc – jako czytelnicy – zastanawiać się, czy spółka nie próbuje czegoś ukryć.

Drugi wniosek dotyczy sposobu opisania ryzyk niefinansowych. Te ryzyka, które zostały wskazane przez spółkę, nie zawsze są dopasowane do branży, w której działa spółka. Popatrzmy np. na ryzyko regulacyjne. Jest to takie ryzyko, które dla większości spółek jest permanentne. Są jednak spółki, które popatrzyły na tę kategorię ryzyka w sposób o wiele bardziej analityczny, wskazując zarówno to ryzyko regulacyjne, które jest powszechne i dotyczy każdej spółki, jak również takie ryzyko regulacyjne, które może dotyczyć tylko tej konkretnej branży i konkretnej spółki. Dodatkowo w raportach często znajdują się ryzyka tylko w formie hasła (np. ryzyko ochrony środowiska), z którego nie można wywnioskować, na czym dokładnie polega to ryzyko w przypadku danej spółki.

Kolejną kwestią jest opis sposobu zarządzania zidentyfikowanym ryzykiem (mitygacji). Często opis ten nie wskazuje, w jaki sposób spółka zarządza ryzykiem, a raczej jest prezentacją szeregu działań marketingowych. Tymczasem opis ryzyk i sposobu ich mitygacji jest niezwykle ważny np. dla inwestorów. Jeśli spółka ma zidentyfikowane swoje ryzyka, może świadomie nimi zarządzać. Jeśli ich nie widzi, to stanowią one dla spółki nieprzewidywalne zagrożenie.

Warto zwrócić również uwagę na fakt, iż w bardzo niewielu raportach poinformowano, że spółka wykonała dodatkową pracę poświęconą analizie ryzyk niefinansowych. A powinna być to istotna część pracy podczas przygotowywania raportu dotyczącego danych niefinansowych.

M.RK.: Jak prawidłowo powinna wyglądać identyfikacja ryzyk niefinansowych?

U.B.: Zazwyczaj wiedza na temat ryzyk niefinansowych jest w spółce, wśród jej kadry menedżerskiej, szeregowych pracowników i interesariuszy zewnętrznych. Trzeba tylko podjąć pewien wysiłek, aby tę wiedzę pozyskać i opisać. Proces identyfikacji ryzyk powinien być powtarzany co kilka lat lub w sytuacji znaczącej zmiany modelu biznesowego.

Zidentyfikowanych ryzyk może być wiele, ale koniecznie należy określić, czy są one dla danej spółki istotne. Na ile ich materializacja mogłaby wpłynąć na losy spółki. I tu ważna jest metodologia. Zupełnie inną ocenę można uzyskać, patrząc na spółkę z kilku punktów widzenia. Perspektywa jednostkowa (np. tylko z pozycji zarządu) może nie dać pełnej odpowiedzi, czy dane ryzyko jest dla spółki istotne. Ważna jest również perspektywa klientów czy dostawców. Dlatego zidentyfikowane ryzyka warto poddać analizie istotności, w której uczestniczą przedstawiciele wszystkich obszarów biznesowych, ale również interesariuszy zewnętrznych.

M.RK.: W jakich obszarach możemy zidentyfikować ryzyka, które mogą się zmaterializować w ciągu najbliższych lat?

U.B.: Tych obszarów jest bardzo wiele. W niektórych trudno cokolwiek przewidzieć, ale są takie, w których jest to możliwe. Warto korzystać z różnych dostępnych źródeł i analiz. Np. Bank Światowy opublikował w październiku br. nowy raport, który dotyczy pracy i kapitału ludzkiego. W tym dokumencie jest pogłębiona analiza, która pokazuje, jak zmieni się charakter pracy, opieki socjalnej państwa, pokazuje wiele trendów dotyczących np. rynku pracy. Z raportu wynika m.in., że maszyny nie zastąpią ludzi, ale zmieni się natura pracy, zmienią się kompetencje oczekiwane od pracowników. To tylko jedno ze źródeł, które można brać pod uwagę, zastanawiając się, jak będzie wyglądał rynek pracownika i rynek technologii za kilka lat i jak to może wpłynąć na konkretną spółkę. Dlatego każda spółka musi śledzić trendy w swojej branży i nie tylko.

Warto w tym procesie korzystać ze wsparcia zewnętrznego. Po pierwsze dlatego, że patrząc na aktualne czy potencjalne ryzyka z wewnątrz spółki, nie zawsze jesteśmy w stanie spojrzeć obiektywnie. Po drugie – najlepsi pracownicy są zwykle mocno obciążeni pracą i nie zawsze mają czas poświęcić wystarczająco dużo uwagi analizie ryzyka, obserwacji trendów czy śledzeniu planowanych zmian legislacyjnych.

Firmy stają obecnie przed dużym wyzwaniem. Z jednej strony długoterminowe planowanie straciło sens, bo trzeba szybko reagować na zmieniające się otoczenie i warunki rynkowe, a z drugiej strony trzeba brać pod uwagę trendy długoterminowe, by również do nich się przygotować. Np. z wyprzedzeniem przeprofilować swoją produkcję.

M.RK.: Jakie są kolejne kroki, po identyfikacji ryzyk, w kierunku osiągnięcia resilience w biznesie?

U.B.: Jeśli znamy ryzyko, widzimy je, możemy przygotować się do sytuacji kryzysowych czy wyzwań w otoczeniu rynkowym i wykorzystać je jako szansę do rozwoju.

Warto też pamiętać, że każda organizacja jest tak prężna czy odporna jak jej ludzie. Bez względu na jakość pomysłów czy najlepsze nawet procedury, to odporność i spryt ludzi oraz ich umiejętność adaptacji jest kluczowa dla efektywności organizacji. Dlatego sformułowanie, że „ludzie są najważniejszym zasobem firmy" - uważane już w biznesie za nieco trywialne – zyskuje w tym kontekście nowe znaczenie. Inne są również sposoby budowania dobrych zespołów – z większą troską o kondycję pracowników, work-life balance, indywidualnie dobierane sposoby motywowania i budowania zaangażowania pracowników.

To właśnie raportowanie niefinansowe kieruje światło na takie obszary w spółce, które dotychczas były uznawane za mniej istotne i pomijane w raportowaniu. A które potrafią mieć niezwykle istotne znaczenie dla funkcjonowania spółki np. w warunkach niedoboru pracowników czy rozwijającej się gospodarki obiegu zamkniętego.

Dlatego nie patrzmy na raport niefinansowy jako kolejny obowiązek informacyjny do wypełnienia. Popatrzmy na niego jako na szansę dla organizacji do przyjrzenia się tym obszarom działalności, które mogą mieć istotny wpływ na długoterminowe, bezpieczne i wartościowe funkcjonowanie firmy na rynku. Na jej dobrą reputację i zaufanie interesariuszy.

I ostatnia kwestia – namawiam spółki, aby nie zajmowały się obszarami i wskaźnikami niefinansowymi tylko raz w roku, kiedy trzeba napisać raport. Kiedy zbierzemy dane po zakończeniu roku i musimy je opublikować, jest już trochę za późno. Warto monitorować te obszary kwartalnie (podobnie jak dane finansowe). Wtedy mamy większą szansę bieżącego reagowania w sytuacjach, które takiej reakcji wymagają.