Cyfrowa transformacja w firmie – zadanie dla IT czy strategiczne wyzwanie dla zarządu?

Transformacja cyfrowa to zbyt ważna sprawa, by zostawić ją tylko służbom informatycznym. Transformacja cyfrowa, jeśli jeszcze nie jest, powinna być strategicznym tematem na agendzie zarządu spółki. Jednocześnie żaden zarząd nie da rady wprowadzić poważnych zmian w jedną czy kilka osób w ciągu paru tygodni czy miesięcy. Warto zacząć od edukacji, przygotowania gruntu do zmian i angażowania pracowników.

Jakie zjawiska generują silną presję na organizacje, aby usprawniać procesy wewnętrzne przy pomocy narzędzi cyfrowych?

Często myślimy o tym, że nowoczesne technologie mają coś usprawnić. Tymczasem „rewolucja cyfrowa" na świecie stała się faktem i jest to coś znacząco innego niż postęp technologiczny, który tylko coś usprawnia. Rewolucja cyfrowa spowodowała powstanie zupełnie nowych modeli biznesowych, np. opartych na ekonomii współdzielenia, takich jak Uber czy AirBnb, czy platform typu market place jak np. Znany Lekarz. Nowe technologie, nowe zwyczaje konsumentów, nowe pokolenia konsumentów i pracowników zupełnie zmieniają zasady gry w niektórych branżach, wymagają, ale także dają szansę oferowania wartości w zupełnie inny sposób, niż byliśmy przyzwyczajeni. Np. konsumujemy filmy na platformach typu Netflix, zamiast korzystać z sieci wypożyczalni DVD. Płacimy abonament za dostęp do muzyki, zamiast kupować płyty. Przestajemy powoli kupować samochody – bo korzystamy z nich na minuty, dni lub miesiące. Za chwilę będziemy korzystać z mebli w abonamencie (nowy projekt Ikea). Nawet jeśli wydaje nam się, że nasza spółka działa w bardzo konserwatywnej branży, nasi pracownicy lub kandydaci do pracy po kilku kliknięciach mają dostęp do wielu opinii na temat sytuacji wewnątrz naszej organizacji, w tym do informacji o zarobkach, dzięki mediom społecznościowym lub portalom typu Glassdoor czy GoWork. A to powoduje, że „głosują nogami", generując duże koszty pozyskania nowych osób. Inny przykład: zakup polisy ubezpieczeniowej na wyjazd wakacyjny. Renomowana firma ubezpieczeniowa chwali się, że skróciła proces zakupu z 30 min i papierowej dokumentacji – do zakupu online – który trwa ok. 5 min. Tymczasem część rynku przejmuje popularny Fintech, oferując karty płatnicze z możliwością wymiany walut po bardzo korzystnym kursie, gdzie ubezpieczenie podróżne może się włączać automatycznie bez naszej ingerencji.

Kluczową kwestią nie jest więc tylko dyskusja o usprawnianiu procesów, ale też strategiczna analiza naszych przewag konkurencyjnych i modelu biznesowego obecnie i w perspektywie kilku lat.

Jak należy wdrażać cyfrowe rozwiązania w firmie, aby były one skuteczne?

Każde wdrożenie nowej technologii to zmiana, którą trzeba zarządzać świadomie. Bo tak naprawdę to nie zmieniamy tylko na piśmie procedury lub oprogramowania – zmieniamy ZACHOWANIA I NAWYKI.

A zmiana ludzkich zachowań i nawyków to nie jest prosta sprawa. Wymaga m.in. poczucia istotnej potrzeby zmiany, jej pilności i nieuchronności, zrozumienia powodów na poziomie intelektualnym, ale także emocjonalnego zaangażowania. W dużej organizacji, takiej jak spółka giełdowa, aby wywołać u ludzi takie zaangażowanie, potrzebne jest zbudowanie silnej i zróżnicowanej koalicji osób, które pociągną innych za sobą. Niezbędne jest angażowanie ludzi we współtworzenie koncepcji, klarowna wizja zmiany, intensywna komunikacja, szybkie reagowanie i usuwanie na bieżąco pojawiających się barier, świętowanie krótkookresowych sukcesów, np. udanych pilotaży, i ciągłe wzmacnianie nowych zachowań i nawyków, tak by zaczęły one wpływać na kulturę organizacji. Bardzo dobrym źródłem wiedzy na ten temat są publikacje prof. Johna Kottera z Harvard Business School, który opracował ośmioetapowy proces skutecznego wdrażania zmiany.

Jak wybierać narzędzia, które przyniosą nam największe korzyści?

Jeżeli szukamy naprawdę innowacyjnych rozwiązań, to kluczem jest otwartość i edukacja. Bardzo zachęcam, żeby nie tylko polegać na pomysłach proponowanych nam przez dostawców, ale także współpracować np. z akceleratorami startupów, odwiedzać konferencje w Polsce i na świecie. Zachęcam pracowników różnych szczebli do zgłaszania inicjatyw. Zaprosić do zespołu poszukującego nowych rozwiązań ludzi z różnych pokoleń i o różnych kompetencjach i doświadczeniu, kobiety i mężczyzn, tak żeby uzyskać wiele perspektyw. Warto też rozmawiać z klientami, świetnym narzędziem do tego dialogu jest podejście Design Thinking.

Jakie szanse i zagrożenia pojawiają się w związku z wdrażaniem nowoczesnej technologii w naszej firmie?

Jeśli chodzi o szanse, to chyba kluczową kwestią jest możliwość radykalnej poprawy pozycji rynkowej. Drobnymi zmianami możemy poprawić tę pozycję, innowacjami możemy czasem zdystansować konkurencję lub sprawić, że będzie ona nieistotna. Ważne, żeby zacząć planować zmiany już teraz, nawet jeśli wydaje nam się, że nasza pozycja jest mocna, bo teraz mamy na to środki i trochę przestrzeni. Jeśli zaczekamy do momentu, kiedy zaczniemy odczuwać problemy, to możemy skończyć jak Polaroid, Kodak czy Nokia – marki, które były kiedyś hegemonami, a dziś są ciekawostkami historycznymi.

Do zagrożeń zaliczyłbym: zbyt powolne wdrażanie zmian, zbyt dużą koncentrację na samej technologii, z pominięciem aspektów ludzkich, źle dobrane zespoły odpowiadające za wdrażanie zmian, słabą komunikację, nieprzygotowanie gruntu pod zmiany, np. brak jakichkolwiek działań edukujących pracowników i menedżerów w obszarach, które technologia ma zmienić. Ignorowanie oporu wewnątrz organizacji, niedostosowanie innych procesów, które mają wpływ na wdrażany przez nas projekt, np. budżetowanie, czy system ocen pracowników. Traktowanie takich projektów jako coś dodatkowego, co da się załatwić w ramach obecnych obowiązków lub „po godzinach".

Podsumowując, transformacja cyfrowa to zbyt ważna sprawa, by zostawić ją tylko służbom informatycznym. Transformacja cyfrowa, jeśli jeszcze nie jest, powinna być strategicznym tematem na agendzie zarządu spółki. Jednocześnie żaden zarząd nie da rady wprowadzić poważnych zmian w jedną czy kilka osób w ciągu paru tygodni czy miesięcy. Warto zacząć od edukacji, przygotowania gruntu do zmian i angażowania pracowników. Stworzenia klimatu otwartości, zaufania i współpracy, nastawienia na rozwój. Tylko taki „prorozwojowy mindset" współdzielony przez wiele osób na różnych szczeblach organizacji pozwoli nam na osiąganie ponadprzeciętnych rezultatów i zapewnienie długofalowego sukcesu naszej spółce.

Romeo Grzębowski partner w firmie TIME FOR TEAM oraz Chief Inspiration Officer w Extended Tools