Z Bohdanem Garsteckim, prezesem zarządzającym Softbanku, rozmawia Tomasz Muchalski

We wrześniu rynek dowiedział się, że Prokom kupi niecałe 10% akcji Softbanku. Obie spółki zapowiadały, że w najbliższych tygodniach podadzą więcej szczegółów dotyczących współpracy. Tymczasem pomimo upływu dwóch miesięcy panuje cisza. Kiedy dowiemy się czegoś więcej na ten temat?Nie spodziewałbym się żadnych sensacyjnych wieści, jeśli chodzi o natychmiastowe plany współpracy obu firm. Inwestycja Prokomu w Softbank była wykorzystaniem, w sensie pozytywnym, sytuacji, w której główny akcjonariusz Softbanku zaoferował określony pakiet akcji do sprzedania. Moim zdaniem, decyzja Prokomu była bardzo fortunna. Stała za nią chęć współpracy i stworzenia sobie na przyszłość możliwości do rozmaitych wspólnych działań. Powiązania kapitałowe pomagają ocenić, kiedy możemy działać wspólnie. Jeżeli założymy, że polski rynek będzie rozwijał się tak jak dotychczas, może się okazać, że za parę lat, żeby być partnerem informatycznym np. dla dużych banków trzeba będzie być spółką o odpowiedniej skali. Dzisiejsze nasze działania powodują, że jeśli zajdzie taka potrzeba, będziemy na to przygotowani.Jaki był cel powołania w Softbanku prezesa zarządzającego?Softbank, zwłaszcza w br., zaczął poszerzać swoją dotychczasową podstawową domenę, jaką był rynek bankowy, o obszar, który staje się nowym kierunkiem jego rozwoju, czyli o administrację publiczną. W związku z dosyć trudną sytuacją, w jakiej jest polski i światowy rynek giełdowy, musimy znaleźć obecnie równowagę pomiędzy bardzo efektywnym operacyjnym zarządzaniem złożonym organizmem, jakim stał się Softbank, i budowaniem długofalowej wartości dla inwestorów. Wraz z prezesem Leszem doszliśmy do wniosku, że nadszedł moment, w którym należy dokonać podziału zakresu obowiązków, co pozwoli głównemu akcjonariuszowi, a jednocześnie człowiekowi, który stworzył i prowadził firmę przez lata, zachować dystans do spraw operacyjnych i skoncentrować się na sprawach strategicznych oraz budowaniu wartości firmy. Softbank wymaga wprowadzenia nowych metod zarządzania i organizacji, bez których u progu nowego tysiąclecia nie może funkcjonować nowoczesna spółka informatyczna. Dlatego powołano prezesa zarządzającego.Co w takim razie leży w zakresie Pana obowiązków?Operacyjne zarządzanie całą grupą Softbank. Żeby zachować niezbędną ciągłość zarządzania i umożliwić mi poznanie firmy, wspólnie z prezesem Leszem przyjęliśmy 6-miesięczny okres na przejęcie odpowiedzialności za wszystkie struktury Softbanku. Wydaje mi się jednak, że będzie to zdecydowanie krótszy okres.Ostatnio widać wyraźnie, że Softbank próbuje dywersyfikować działalność i wychodzić poza swój dotychczasowy obszar działalności, jakim był sektor finansowo-bankowy do nowych klientów z sektora administracji publicznej. Dlaczego zdecydowano się na to i czy widzą Państwo możliwość odniesienia sukcesu na dotychczas nie znanym sobie terenie?Zasadniczą wartością firmy Softbank są jej zasoby intelektualne, a więc ludzie, którzy po pierwsze znają się na informatyce, a przede wszystkim na informatyce bankowej, która stawia poprzeczkę wymagań bardzo wysoko. Na początku tego roku zarząd doszedł do wniosku, że aby we właściwy sposób wykorzystać zasoby, którymi dysponuje, należy rozszerzyć działalność o segment, w którym można by wykorzystać posiadane kompetencje. Są to kompetencje w zakresie przygotowywania i zarządzania projektami, ale także w zakresie wdrożeń, utrzymania systemów w ruchu czy ich rozbudowy. Trzeba mieć świadomość, że bankowość nie toleruje błędów, wpadek i opóźnień. Celowo to podkreślam. Nasz system obsługuje w bankach ponad 1 mld operacji rocznie. Przy takiej skali nie można pozwolić sobie na błędy, które zaważyłyby na funkcjonowaniu systemu. Uznaliśmy więc, że mamy odpowiednie umiejętności, doświadczenie i wiedzę, żeby wejść na inny rynek. Takim rynkiem jest administracja publiczna. Wybór okazał się trafny. Pion za to odpowiedzialny realizuje zakładane prognozy i stanowi istotny filar, jeśli chodzi o strukturę naszych przychodów.W takim razie, jaki udział będą miały przychody generowane z sektora administracji publicznej w całej sprzedaży Softbanku?W br. będzie to około 20%. Biorąc pod uwagę, że startowaliśmy od zera, jest to bardzo dobry poziom. W 2001 roku przychody Softbanku z tego obszaru działalności wyniosą co najmniej 30%. Pozostałe to internet ? 15% i sektor bankowo-finansowy ? 55%.W ubiegłym roku większość przychodów Softbanku pochodziło z kontraktu z PKO BP. Wiadomo, że bank zakończył już pewien etap informatyzacji. Jak to wpłynie na kondycję spółki?Faktycznie, w 1999 roku niezwykle istotną pozycją w naszej strukturze przychodów był kontrakt z PKO BP. Według mojej oceny, bank zabezpieczył już swoje podstawowe potrzeby w zakresie informatyzacji, ale planuje dalszy rozwój np. systemu centralnego. PKO BP zostaje nadal strategicznym partnerem dla naszej firmy. Z drugiej strony, biorąc pod uwagę bardziej zróżnicowany rozkład przychodów ? z uwagi na nowych zleceniodawców i większą liczbę kontraktów ? Softbank w większym stopniu będzie wykorzystywał sprzyjające trendy rynkowe, stając się mniej zależny od jednego dużego kontraktu. W tym roku udział tego klienta w strukturze naszej sprzedaży wyraźnie się zmniejszył.Jednak trudno wyobrazić sobie Softbank jako dostawcę systemów na potrzeby armii i NATO, a przecież ten sektor jest również waszym celem.Będziemy starali się pozyskać takie projekty, które będą zgodne z naszym obszarem kompetencji. Pojęcie sektora mundurowego jest niezmiernie szerokie. Nasze doświadczenie pozwala nam twierdzić, że mamy kompetencje w zakresie bezpieczeństwa wdrażanych systemów oraz jakości procesu wdrożeniowego. Już te dwa elementy dają nam bardzo dobrą pozycję startową w przetargach realizowanych w ramach NATO. Przygotowują nas do tego także działania w sektorze administracji publicznej. Będąc w trójce największych firm informatycznych w Polsce, nie wyobrażam sobie, żebyśmy nie starali się zaistnieć w tym segmencie rynku, w szczególności w kontekście planów rozwoju informatyki związanych z przynależnością do NATO.Jak wiadomo, trudno pogodzić status spółki publicznej z dopuszczaniem do tajemnic wojskowych, z którymi wiążą się kontrakty dla armii. Przykładem może być Ster-Projekt, który właśnie dlatego został zmuszony do wydzielenia spółki C4I, zajmującej się tego typu zleceniami. Czy nie obawiacie się, że również was spotkają podobne kłopoty?Jest to kwestia pewnej taktyki. Ster--Projekt już to zrobił. My nie podjęliśmy jeszcze takiej decyzji, a nasze obecne kontakty nie wskazują, że jest to konieczne. Nie jest to na razie kwestia istotna dla rozwoju całej grupy Softbank, ale jeśli zajdzie taka potrzeba, uczynimy to. Inaczej wygląda, na przykład, kwestia zasobów internetowych, co do których podjęliśmy świadomą decyzję, by wydzielić je w postaci osobnych spółek. Decyzję tę uzasadniają inne modele biznesowe, różne dla firm starej i nowej ekonomii.Jak ma wyglądać docelowa struktura grupy internetowej Softbanku?Obecnie posiadamy spółkę FinFin, która zarządza portalem Expander. Chcemy, aby był to najlepszy portal finansowy w Polsce. Drugim istotnym obszarem jest wspólna spółka z Computer Associates, która rozpocznie działalność już wkrótce. Będzie zajmowała się ona ASP (Application Service Provider). Będziemy tutaj korzystali z pełnego zaplecza narzędzi i doświadczenia CA i know-how tego typu firm na świecie, tak by jak najszybciej osiągnąć wiodącą pozycję na rynku. Trzecim obszarem jest spółka Net2Net. Będzie ona skupiała zasoby typu ISP (Internet Service Provider). Myślę, że pełna strategia rozwojowa, jeśli chodzi o internet zostanie przedstawiona w najbliższym czasie.Obecnie w skład grupy Softbanku wchodzi sześciu providerów internetu. Czy spółki te zostaną połączone, tak by powstał jeden duży gracz na rynku?Z punktu widzenia marketingowego, trzeba połączyć je w jedną firmę i taki jest cel prowadzonego obecnie procesu integracji. W pierwszym etapie będziemy integrować ich działalność operacyjną i optymalizować strukturę kosztową poprzez fakt, że wprowadzimy wspólne zarządzanie z poziomu naszej grupy.Większość konkurentów Softbanku, jeśli chodzi o portale czy firmy zarządzające zasobami internetowymi, ma plany giełdowe. Jak to wygląda w przypadku Softbanku?Giełda jest naturalnym kierunkiem, gdy mówimy o planowaniu rozwoju naszych podmiotów zależnych. Nie chcemy jednak składać śmiałych deklaracji w tej kwestii co najmniej z dwóch powodów. Po pierwsze, nie wydaje mi się, by obecnie był najlepszy okres do wprowadzania firm internetowych na giełdę. Po drugie, uważam, że bardzo dużo firm albo wyszło trochę przed orkiestrę, albo się spóźniło. Dużo łatwiej było wprowadzić spółkę na rynek publiczny w okresie boomu internetowego, a co innego jest dzisiaj. Chcę przede wszystkim doprowadzić do sytuacji, w której nasze spółki będą postrzegane jako wiarygodne przedsięwzięcie biznesowe. Softbank pilnuje rachunku wyników i dba, żeby biznes, którym zarządza, był dochodowy. Uważam, że wykorzystując doświadczenia innych firm w kraju i za granicą możliwe jest, by spółki nowej ekonomii były dochodowe. Wtedy ich wartość w momencie wprowadzania na giełdę będzie przez inwestorów traktowana zupełnie inaczej. Teraz jest to wartość spekulacyjna, bazująca na przekonaniu, że internet kiedyś musi przynieść zyski.Dziękuję za rozmowę.