Dobra sukcesja to proces, który trwa długo

We wrześniu mieliśmy dwie głośne transakcje sprzedaży polskich firm rodzinnych: chodzi o Solarisa i Konspol. Te transakcje wzbudziły spore emocje – ale czy te emocje są uzasadnione?

Szczerze powiem, że trudno mi odpowiedzieć na to pytanie, gdyż jestem trochę subiektywna. Dla nas wszystkie firmy rodzinne to centrum naszego wszechświata. Interesujemy się nimi, trzymamy za nie kciuki, znamy właścicieli tych firm. To tak jakby świat się dla nas zatrzymał na tym etapie. Decyzje co do przyszłości firmy są trudne dla każdego z właścicieli wchodzących w takie rozważania. Na pewno towarzyszą temu emocje.

Jeśli jednak przyjrzeć się temu zjawisku na spokojnie, to warto zwrócić uwagę, że taka po prostu jest kolej rzeczy. Po 30 latach prowadzenia firmy rozważa się różne opcje: tzw. sukcesji wewnątrzrodzinnej, sukcesji zewnątrzrodzinnej, a także kontynuacji działalności firmy z innym właścicielem.

Emocje, o których tutaj mówimy, dotyczą tego, że transakcje są interpretowane jako sprzedaż sreber rodowych za granicę. Czy w ogóle jest sens rozpatrywać je w taki sposób? Przecież polskie firmy były sprzedawane inwestorom zagranicznym od dawna. Niektóre polskie firmy spożywcze w rękach zagranicznych spółek są praktycznie od dekad. Z drugiej strony mamy też polskie firmy, które przejmują spółki zagraniczne. Może więc to jest naturalna kolej rzeczy, że kapitał miesza się międzynarodowo?

Rzeczywiście mamy do czynienia z bardzo globalnym ruchem przepływów finansowych. Uważam jednak, że nie powinniśmy w tym wypadku mówić o srebrach rodowych, nadajemy bowiem wtedy trochę emocjonalny wymiar tej decyzji. Właściciele mają zaś wolną wolę. To są rodzinne decyzje, takie, które dotyczą też przyszłego pokolenia, sukcesorów, którzy mogą stwierdzić „mam inne marzenia, nie chcę kontynuować tej ścieżki". Wolność robienia rzeczy, które się kocha, jest najważniejsza. Nie przyklejajmy więc tutaj etykiety, że są to srebra rodowe. Nie zmienia to faktu, że jesteśmy w tej chwili w Polsce w ważnym momencie. Jest to moment układania na nowo części gospodarki. Mówimy, że jest to zmiana pokoleniowa, że przychodzą sukcesje... Tak jak jeszcze parę lat temu właściciele firm mówili: „planuję to zrobić", tak teraz jest ten moment, że aktywnie przystępują do działania.

Pokolenie założycieli firm rodzinnych z przełomu lat 80. i 90. to już seniorzy, którzy muszą scedować odpowiedzialność za spółkę...

„Muszą" czy „chcą" – nad czasownikiem bym się zastanawiała, który byłby bardziej adekwatny. Szwajcarzy, koledzy, z którymi współpracujemy, mówią, że dobra sukcesja trwa siedem–dziesięć lat.

No tak, to proces, a nie jedna decyzja...

Proces! Mamy tu do czynienia z czterema „W". Przekazujemy wiedzę. Pytanie tylko komu. Wewnątrz rodziny czy na zewnątrz rodziny? Następnie przekazujemy władzę. I znowu jest pytanie – odpowiedzialność za firmę zostanie przekazana wewnątrzrodzinnie czy zewnątrzrodzinnie? Potem dopiero przekazujemy własność. Albo, w wariancie, o którym rozmawiamy od początku, ta własność jest po prostu sprzedawana. I dlatego jesteśmy w takim trudnym momencie. Przez to, że te zmiany przyspieszyły, dokonuje się zwrot w gospodarce. Jeśli tych sprzedaży będzie więcej, może dojść do sytuacji, o której nasz przyjaciel z Niemiec mówi: „będziecie mieli gospodarkę zbliżoną do Wielkiej Brytanii, gdzie wiele sprzedanych wcześniej marek produkuje na rzecz właścicieli zagranicznych". W innym wypadku może wykrystalizować się model niemiecki, w którym własność rodzinna jest kultywowana przez pokolenia, a to oznacza, że to my konsolidujemy i to my jesteśmy tymi, którzy dokonują przejęć. To jest ten moment, w którym określamy, czy chcemy być tym przejmowanym, czy jednak sami przejmować.

Zróbmy jednak krok do tyłu i wróćmy do dwóch transakcji, od których zaczęliśmy: Solarisa i Konspolu. Czy obie firmy zostały sprzedane, gdyż ich właściciele mieli problem z przekazaniem ich następcom, czy też są jakieś strukturalne przyczyny w gospodarce, które powodują, że zarządy tych spółek – czy stojące za nimi rodziny – uznały, że nie ma sensu rozwijać ich dłużej krajowymi siłami. Część komentatorów doszukuje się tutaj strukturalnych przyczyn obu tych transakcji. Rzekomo dla nich wspólnych. Czy tak rzeczywiście jest?

Nie dostrzegam tutaj wspólnych przyczyn strukturalnych. Widzę, że te przedsiębiorstwa, które mają bardzo dużą skalę, mają przed sobą zupełnie inne strategiczne wyzwania. Są to wyzwania, z którymi ci właściciele nie musieli się wcześniej mierzyć. I teraz może wejść następne pokolenie i stwierdzić: „to jest moja pasja i chciałbym to kontynuować". A jeśli nie, jeśli marzenia tego drugiego pokolenia nie stoją w zgodzie z czekającymi wyzwaniami, to podejmowana jest właśnie decyzja o sprzedaży. I nie widzę tutaj problemów strukturalnych.

Czy sądzi pani, że problemy z sukcesją są w Polsce większe niż w gospodarkach rozwiniętych? Spotykam się z taką hipotezą, że w Polsce skłonność następnych pokoleń do przejmowania firm swoich rodziców jest mniejsza, bo przedsiębiorczość nie ma dobrej prasy i nie ma u nas mitu przedsiębiorcy-twórcy.

Ten mit na pewno musimy odbudowywać. Nie mam wątpliwości, że lata minione, do których nie wracamy, swoje zrobiły. Na pewno jest więc tak, że trzeba odbudowywać dumę z bycia przedsiębiorcą. W Poznaniu 18-19 października organizujemy kongres z myślą o młodym pokoleniu. Cieszy się on bardzo dużym zainteresowaniem, które, jak sądzę, wynika z tego, że zaczyna coś drgać w tej kwestii. Zdaję sobie sprawę, że odsetek dzieci przedsiębiorców, które chcą wziąć odpowiedzialność za firmę, jest niski i wynosi 8 proc., ale mam nadzieję, że jak się znów za jakiś czas spotkamy, będę mogła powiedzieć, że ten odsetek wzrósł. HK