X Kongres HR Spółek Giełdowych SEG. Nadchodzą ciekawe czasy dla działów HR

Już nie wystarcza firmowa impreza, by zintegrować pracowników, a podwyżka nie zawsze zatrzyma w firmie deficytowe talenty. Spółki muszą się przygotować na nowe, nierzadko trudne wyzwania i zmiany wymuszone przez dwa lata pandemii koronawirusa.

Nowe modele pracy, zmiana podejścia do zdrowia (także psychicznego dobrostanu) i motywacji pracowników, a także nacisk na przejrzystość wynagrodzeń i realna walka z luką płacową to tylko niektóre z wyzwań, wobec których stają teraz pracodawcy. W tym szczególnie spółki giełdowe, dla których okazją do zdobycia praktycznej wiedzy i wymiany doświadczeń był niedawny dziesiąty już Kongres HR Spółek Giełdowych SEG (Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych), zorganizowany pod patronatem medialnym „Parkietu".

– Pandemia była katalizatorem, który przyspieszył zmianę modeli pracy o kilkanaście lat, co przyniosło nam wiele korzyści, ale też problemów. Czy da się budować zgrany zespół zdalnie starymi metodami? Na pewno nie. Praca hybrydowa to nie tylko przestawienie komputera z punktu A do B, ale pewne przeformułowania sposobu komunikacji, planowania, wyznaczania celów – podkreśla Magdalena Raczek-Kołodyńska, wiceprezes SEG, podsumowując dwudniowe spotkanie w Jachrance.

Ryzykowna luka płacowa

Magdalena Raczek-Kołodyńska zwraca też uwagę, że pracowników, szczególnie tych wyższego szczebla, coraz bardziej motywują aspekty pozafinansowe; chcą mieć poczucie wpływu, lubić to, co robią, i firmę, w której – albo z którą – pracują.

– Zjawisko Great Resignation czy wypalenie zawodowe to nie są bomby, które nagle spadają na nasze firmy, ale wrogowie, którzy wkradają się do nich miesiącami cichutko, na paluszkach poprzez brak komunikacji. Do tego dochodzi wiele wyzwań związanych chociażby z wdrożeniem efektywnie działającego systemu sygnalistów, zaimplementowaniem Polskiego Ładu czy ze zjawiskiem luki płacowej – zaznacza wiceprezes SEG.

Spore ryzyko – i to nie tylko reputacyjne – może oznaczać dla firm ignorowanie Gender Pay Gap, czyli luki płacowej ze względu na płeć, która przestaje być tematem powracającym jedynie przy okazji Dnia Kobiet. Jak przypominała w Jachrance Katarzyna Sarek-Sadurska, radca prawny i partner Deloitte Legal, trwają prace nad dyrektywą UE, która nakaże raportować lukę płacową nie tylko spółkom giełdowym, ale także wszystkim większym pracodawcom; każde ogłoszenie o pracy będzie musiało zawierać widełki płacowe, a każdy pracownik będzie mógł zwrócić się do pracodawcy o informację, ile inni zarabiają na tym samym stanowisku.

Złudny dobry wynik

– Jawność wynagrodzeń i przejrzysta siatka płac będą podstawowym narzędziem rekrutacyjnym i HR-owym – zaznaczała ekspertka Deloitte Legal, zwracając też uwagę na ryzyko prawne. Firmy, które nie dbają o (określoną zresztą w kodeksie pracy i w konstytucji) zasadę równej płacy za równą pracę, ryzykują nie tylko większe trudności z pozyskaniem talentów ale też pozwy sądowe, które mogą dotyczyć nie tylko przeszłości, ale także przyszłości. Do tego dochodzi ryzyko związane z dostępem do finansowania.

Jak przypominał Mirosław Kachniewski, prezes SEG, instytucje finansowe nie tylko same od dawna liczą lukę płacową, ale też są zobowiązane do coraz dokładniejszego raportowania – także w kontekście firm, które finansują. – Proszę się nie zdziwić, jeśli banki, firmy ubezpieczeniowe czy fundusze będą pytać o taki wskaźnik – zaznaczał Mirosław Kachniewski.

Firmy nie powinny zadowalać się statystykami GUS czy Eurostatu, według których dla wynagrodzeń podstawowych średnia Gender Pay Gap wynosi w Polsce tylko 5 proc. – a więc sporo poniżej średniej w Unii Europejskiej (15 proc.). Oliwia Komada, starszy konsultant w Deloitte Risk Advisory, zaznaczała, że jeśli uwzględnimy wynagrodzenie całkowite, to luka płacowa w Polsce przekracza 8 proc. Zwracała też uwagę na duże zróżnicowanie między sektorami – o ile w sektorze publicznym luka wynosi 2 proc. (bardziej zhierarchizowane i ustrukturyzowane są tam systemy wynagrodzeń), o tyle w prywatnych firmach sięga 12 proc.

Jednak w rzeczywistości w obu przypadkach Gender Pay Gap może być znacznie większa, jeśli zmierzymy jej wielkość profesjonalnymi metodami, a nie porównując tylko wynagrodzenia wszystkich pracujących w firmie kobiet i mężczyzn.

Więcej przejrzystości

Stąd też istotna jest skorygowana luka płacowa, która – zgodnie z zasadą równa płaca za równą pracę – uwzględnia uzasadnione różnice w wynagrodzeniach.

W tym przypadku najpierw trzeba dokładnie określić cechy wpływające na produktywność pracowników, a więc i na wartość ich pracy, by móc obiektywnie porównać wynagrodzenia w różnych grupach. Wielu pracodawców i pracowników obliczenie skorygowanej luki płacowej w ich firmie może mocno zdziwić i sfrustrować. Jak zaznaczała Oliwia Komada, w Polsce Gender Pay Gap po skorygowaniu wynosi niemal 20 proc. i to od dwóch dekad...

Firmy będą musiały się z nią zmierzyć, gdyż przy nowych regulacjach, w tym także tych związanych z raportowaniem ESG, nie wystarczy powołać się na lukę mierzoną na wzór GUS-owskiej średniej ani argumentować różnice siłą przetargową kandydata.

– To już nie są czasy tłumaczenia wysokości pensji pracownika tym, że tyle sobie wynegocjował, że przyszedł do firmy w czasach rynku pracownika, gdy stawki były wyższe, albo że ktoś inny nie prosił o podwyżkę – zaznaczała Katarzyna Sarek-Sadurska.

W rezultacie prywatne firmy będą coraz częściej zmuszone, by przejrzeć, a także porównać swoją strukturę stanowisk i wynagrodzeń. Bez tego luka płacowa będzie rosła, a wraz z nią ryzyko dla firm.

Hybrydowe trudności

O ile kwestia Gender Pay Gap to długoterminowa kwestia, o tyle wymuszona przez pandemię zmiana modeli pracy jest wyzwaniem, z którym mierzy się dzisiaj bardzo wiele firm próbujących określić zasady powrotu do biur.

Jak przypomina Magdalena Raczek-Kołodyńska, wiele firm na stałe zdecydowało się na hybrydowy system pracy. Co więcej, możliwość pracy zdalnej staje się bardzo często warunkiem koniecznym przy rozmowach rekrutacyjnych. Tyle tylko, że nie jest to wcale łatwe, jak potwierdziły zresztą przedstawione podczas kongresu SEG wyniki badania ICAN, które w kwietniu br. objęły 150 menedżerów HR, głównie z dużych firm.

Chociaż 93 proc. z nich pracowało wtedy w modelu hybrydowym, to połowa nie jest przygotowana do pracy zdalnej. Ten brak przygotowania daje się coraz bardziej we znaki pracownikom i firmom. – W pierwszym roku pandemii, pełnym niepewności i niepokoju o przyszłość, pracownicy zdalnie generowali nawet większą efektywność niż w biurach. W drugim roku bardziej znaczące stały się naturalne, negatywne efekty, takie jak rozluźnienie relacji z zespołem i firmą, spadek zaangażowania, słaba wymiana informacji – zwracała uwagę wiceprezes SEG.

L-4 i Great Resignation

Jak podkreślała Małgorzata Frankowska, dyrektor HR Benefit Systems, koronakryzys wymusił nie tylko przeorganizowanie pracy, lecz także zwrócił uwagę na potrzebę zdobycia nowych umiejętności – zarówno przez pracowników, a w jeszcze większym stopniu przez menedżerów. Problemy wskazywane w sondażu ICAN dowodzą jednak, że nie jest z tym najlepiej – 93 proc. ankietowanych HR-owców dostrzega negatywne aspekty zdalnej pracy. Najczęściej mówią o rozluźnieniu relacji w firmie (75 proc.), spadku poczucia przynależności do organizacji (61 proc.), spadku zaangażowania (32 proc.). Te problemy wywołały w zeszłym roku na świecie, w tym głównie w USA, zjawisko tzw. Wielkiej Rezygnacji (Great Resignation), które dotyka również firmy w Polsce.

Romeo Grzębowski, partner zarządzający w Extended Tools Polska, zwracał uwagę, że według jej zakończonego w ostatnich dniach badania ponad połowa z 300 badanych HR-owców widzi zniechęcenie i obniżoną motywację pracowników, a prawie 40 proc. dostrzega problem rezygnacji z pracy. Co więcej, dotyczy to branż, gdzie mamy pracowników wiedzy.

– Do tego dochodzi popandemiczny spadek kondycji psychicznej pracowników. Według danych ZUS w pierwszym roku pandemii w Polsce wystawiono 1,5 mln zwolnień lekarskich z powodu zaburzeń psychicznych, co przełożyło się na 27,7 mln dni spędzonych na L4, czyli o 37 proc. więcej niż w roku 2019. Ze względu na te wyzwania sprawnie działający i odpowiednio osadzony w strukturze dział HR jest szczególnie ważny dla każdej spółki giełdowej – zaznacza Magdalena Raczek-Kołodyńska.