Restrukturyzacja Azotów przebiega z licznymi problemami

Droga nawozowego koncernu do osiągnięcia rentowności jest wyjątkowo wyboista i niewiele wskazuje na to, aby szybko udało się mu wyjść na prostą. Nie pomagają otoczenie makroekonomiczne, zaszłości historyczne, lokalne uwarunkowania i związkowcy.

Jednym z niezbędnych elementów uzdrowienia sytuacji finansowej grupy kapitałowej Azoty jest trwała i istotna redukcja  kosztów. Dużym problemem w tym zakresie jest jednak ich struktura. – Około 80 proc. kosztów ponoszonych przez Azoty to koszty zmienne związane m.in. z zakupami gazu ziemnego, energii elektrycznej, czy węgla, na które koncern, co do zasady, ma niewielki wpływ. Znacznie więcej może zrobić z kosztami stałymi, ale ze względu na ich mały udział, nawet istotna redukcja w tym obszarze może w ograniczonym stopniu przyczynić się do poprawy kondycji grupy – twierdzi Jakub Szkopek, analityk Erste Securities Polska. Nie powinno to jednak oznaczać rezygnacji z poszukiwania oszczędności wszędzie tam, gdzie są one możliwe do uzyskania.

Foto: Parkiet

Azoty powinny skonsolidować działalność firm wchodzących w skład grupy

W tym kontekście należy zauważyć, że od ponad roku koncern realizuje Program Azoty Business (PAB). Jego celem było stworzenie zintegrowanej, efektywnej kosztowo grupy z silną pozycją na europejskim rynku nawozów, tworzyw i produktów OXO. Nazwa programu nawiązywała do jednego z głównych założeń przeprowadzanej transformacji, czyli budowania pozycji koncernu wokół obszarów biznesowych i wyłącznej koncentracji na poprawie rentowności.

– Dotychczasowe efekty PAB są trudne do oceny, gdyż spółka nie podaje szczegółowych danych na temat jego realizacji. Należy też pamiętać, że niektóre jego elementy niosą określone konsekwencje społeczne i polityczne, co może nie sprzyjać podejmowaniu szybkich i koniecznych decyzji – zauważa Szkopek. Chodzi chociażby o kwestie związane z zatrzymaniem, a następnie likwidacją niektórych instalacji. Jest to niezbędne, gdyż sytuacja na rynku nawozów w ostatnich latach mocno się zmieniła.

Foto: Parkiet

O ile przed wybuchem wojny w Ukrainie koncern mógł korzystać z taniego gazu importowanego z Rosji i dzięki temu posiadać w krajowym rynku nawozów nawet 70-80 proc. udziałów, to teraz celem jest utrzymanie 50-55 proc. Wszystko za sprawą stosunkowo drogiego surowca. To powoduje, że krajowa produkcja amoniaku, z którego powstają nawozy, przestała być opłacalna i docelowo należy pomyśleć o zamknięciu instalacji do jego wytwarzania oraz przestawić się na import. Likwidacja części mocy produkcyjnych napotyka jednak na  opór związków zawodowych.

– Jeszcze większym problemem, i to od wielu lat, jest zapowiadana konsolidacja czterech kluczowych spółek należących do grupy, a więc tarnowskich Azotów, ZA Puławy, ZCh Police i ZAK-u. Oszczędności wynikające z tego tytułu mogłyby być ogromne, ale jak na razie niewiele w tym zakresie udało się zrobić – ocenia analityk Erste Securities Polska.

Jego zdaniem pewną odpowiedzią na malejący udział Azotów w rynku jest nowa strategia, w której założono m.in. koncentrację działalności grupy na rentownych biznesach. Niezależnie od tego do wyjścia koncernu na prostą niezbędne jest jego dokapitalizowanie. – W pierwszym etapie Azoty muszą uzyskać zgodę walnego zgromadzenia na przeprowadzanie emisji skierowanej do Skarbu Państwa, a w drugim etapie również do innych inwestorów. Przy okazji bardzo ważną sprawą będzie uregulowanie kwestii ewentualnej zamiany zadłużenia grupy wobec banków na nowe akcje oraz całościowe uregulowanie relacji koncernu z instytucjami go finansującymi – przekonuje Szkopek.

Foto: Parkiet

Azoty niechętnie mówią o efektach działań naprawczych określonych w PAB

Już ponad miesiąc temu zapytaliśmy Azoty, jakie do tej pory oszczędności udało im się osiągnąć, m.in. w ramach PAB. Spółka w zasadzie na nasze pytania jednak do dziś nie odpowiedziała. Przesłała jedynie kilka wypowiedzi prezesa Andrzeja Skolmowskiego z początku listopada, gdy koncern opublikował strategię do 2030 r. W efekcie powtórzyła, że w ramach PAB duży nacisk kładzie na optymalizację i redukcję kosztów, m.in. w zakresie: zakupów, służb utrzymania ruchu, remontów i inwestycji realizowanych przez firmy serwisowe.

Koncern sprzedaje też aktywa niezwiązane z jego podstawową działalnością. „Tutaj mamy już zrealizowane projekty na kwotę ponad 50 mln zł, w tym sprzedaż sporej części aktywów Grupy Azoty Chorzów. W naszych spółkach prowadzimy sprzedaż nieruchomości i działek położonych na obrzeżach naszych fabryk, które obecnie nie mają określonego długoterminowego przeznaczenia” – informował na początku listopada Skolmowski. Celem zarządu do 2027 r. są łączne dezinwestycje o wartości około 250 mln zł.

Foto: Parkiet

Ponadto powtórzono, że Azoty dokonały przeglądu 22 instalacji produkcyjnych. Pięć z nich zostało trwale wyłączonych. Kolejne są w tzw. bezruchu. W związku z tym są poszukiwane ekipy, które przeprowadzą demontaż zbędnych instalacji. Koncern podał, że w I połowie tego roku osiągnął około 50 mln zł oszczędności na inwestycjach i kosztach stałych z powodu zamknięcia i likwidacji pięciu niedochodowych instalacji.

W ramach PAB, do 2027 r. Azoty chcą zmniejszyć koszty operacyjne o 1 mld zł. Z niedawnej prezentacji spółki wynika, że w latach 2024-2025 oszczędności z tego tytułu wyniosły 300 mln zł. Na początku tego roku informowano jednak, że pierwszy etap działań naprawczych przeprowadzony od końca marca 2024 r. do końca października 2024 r. pozwolił osiągnąć optymalizacje kosztowe na poziomie około 350 mln zł. Koncern nie wyjaśnia, dlaczego obecnie prawie dwuletnie oszczędności szacowane są w grupie na mniejszą kwotę niż te za siedem miesięcy ubiegłego roku.

Na potrzeby PAB powołany został zespół CAPEX Control Tower (CCT), który dokonał przeglądu projektów inwestycyjnych. Jego działania doprowadziły do obniżenia o 50 proc. wydatków inwestycyjnych zaplanowanych na lata 2025-2027. Teraz CCT ma prowadzić nadzór nad realizowanymi projektami i pracami, w tym ich monitoring. Docelowo planowano przekształcić go w centralną jednostkę nadzoru nad różnymi przedsięwzięciami.

Azoty podawały ostatnio, że nowy model zarządzania inwestycjami, którego wdrożenie nastąpi do końca tego roku, ukierunkowany jest na wzmocnienie dyscypliny nakładów inwestycyjnych. Powinien też poprawić bieżącą kontrolę całego portfela inwestycyjnego w grupie od fazy koncepcji do realizacji oraz zminimalizować ryzyka opóźnień i przekroczeń budżetów.

PAB to również działania związane z optymalizacją zatrudnienia. Z ostatnich danych wynika, że doprowadziły do redukcji blisko 1,8 tys. etatów. W efekcie na koniec czerwca było ich w grupie 13,9 tys. wobec 15,7 tys. na koniec 2023 r. Nie ujawniono jakie są dalsze plany. Ponadto Azoty nie odnoszą się do naszych pytań dotyczących budowania pozycji koncernu wokół obszarów biznesowych, a nie jak wcześniej wokół poszczególnych zakładów.

Związki zawodowe utrudniają restrukturyzację grupy kapitałowej Azoty

Analizując sytuację w grupie kapitałowej Azoty nie można zapominać o dużym wpływie i oporze związków zawodowych i lokalnych społeczności na podejmowane przez kierownictwo decyzje, a nawet próby restrukturyzacji koncernu. Jako przykład z ostatnich dni można podać planowane działania w zakresie powołania tzw. centrum usług wspólnych. W reakcji na te informacje, związkowcy z zależnych ZA Puławy wystosowali pismo do zarządu tej firmy, w którym stwierdzili, „że wszelkie tego typu zmiany powinny być – przed podjęciem jakichkolwiek decyzji przez pracodawcę – obligatoryjnie konsultowane z organizacjami związkowymi”. Jednocześnie pominięcie konsultacji uznali za naruszenie przepisów prawa związkowego. Ponadto domagają się szczegółowych informacji, w jakich obszarach oraz w jakich terminach planowane jest wdrożenie centrum usług wspólnych. „Przed rozpoczęciem rozmów oczekujemy przekazania danych dotyczących podstaw prawnych i ekonomicznych planowanego przedsięwzięcia, przewidywanych skutków społecznych, a także szczegółowych informacji o warunkach zatrudnienia pracowników, ze szczególnym uwzględnieniem warunków pracy i wynagrodzeń” – piszą puławskie związki zawodowe.

Dodatkowo chcą wiedzieć, czy centrum usług wspólnych ma funkcjonować jako wewnętrzny dział tarnowskich Azotów, czy jako odrębny podmiot gospodarczy. Odpowiedź na to ostatnie pytanie jest dla nich o tyle ważna, że od chwili formalnego przejęcia ZA Puławy przez Azoty, pracownicy obu tych firm, a nawet lokalne społeczności – delikatnie mówiąc – nie przepadają za sobą.

Tak też można rozumieć pismo Pawła Maja, prezydenta Puław, do premiera Donalda Tuska, datowane na 6 listopada, w którym ten pierwszy stanowczo sprzeciwia się nowej strategii Azotów, gdyż jego zdaniem marginalizuje ona rolę ZA Puławy. „(…) planowane jest odejście od lokalnych ośrodków decyzyjnych, centralizacja kluczowych funkcji oraz konsolidacja w ramach centrali grupy” – zauważa Maj. Jego zdaniem w praktyce oznacza to, że Puławy mają pozostać jedynie miejscem produkcji, bez funkcji planistycznych, inwestycyjnych, czy badawczo-rozwojowych. To z kolei może oznaczać utratę wysokopłatnych miejsc pracy, odpływ specjalistów, spadek wpływów z podatków do budżetu, osłabienie lokalnej gospodarki oraz osłabienie prestiżu Puław jako ośrodka przemysłowego i naukowego.

W związku z tym Maj zaapelował o ponowne przeanalizowanie założeń strategii Azotów, zachowanie w ZA Puławy kluczowych funkcji decyzyjnych, przedstawienie jasnych planów dotyczących tego zakładu oraz oraz dialog ze stroną społeczną i samorządową.

Nowe roszczenia pojawiają się również w samych Azotach. Tamtejsze związki zawodowe właśnie wystosowały do prezesa Skolmowskiego pismo, w którym domagają się niezwłocznego rozpoczęcia negocjacji płacowych oraz w sprawie czasu pracy w 2026 r. Zanim to nastąpi chcą wiedzieć, jakie jest w tym roku średnie wynagrodzenie w spółce m.in. w podziale na stanowiska robotnicze i nierobotnicze, aktualna liczba zatrudnionych i plan w tym zakresie na 2026 r. oraz ilu pracowników jest zatrudnionych na kontraktach menedżerskich i ile osób przyjęto do pracy w III kwartale.