HR a wycena spółki giełdowej

Rola osób zajmujących się zarządzaniem kadrami często jest niedoceniana

Z jednej strony wydaje się oczywiste, że w dzisiejszych czasach o sukcesie przedsiębiorstwa bardziej niż kiedykolwiek decydują ludzie. Wobec coraz dalej posuniętej standaryzacji innych czynników produkcji, to właśnie jakość pracowników i umiejętność zyskania ich lojalności decyduje o pozycji konkurencyjnej danej firmy. Z drugiej strony jednak zarządzanie kadrami często postrzegane jest jako ta „miękka", mniej ważna część kreowania wartości firmy, czego odzwierciedleniem może być stosunkowo niska pozycja szefów działów HR w hierarchii spółki.

Giełda wymaga przejrzystości

Zarządzanie kadrami jest szczególnie ważne w spółkach giełdowych, są one bowiem szczególnym typem przedsiębiorstwa. Wysokie wymogi odnośnie do przejrzystości informacyjnej sprawiają, że działalność emitentów jest w wielu obszarach dużo trudniejsza niż w przypadku spółek nienotowanych. Dotyczy to nie tylko działań relacji inwestorskich, sprawozdawczości finansowej czy zgodności z regulacjami giełdowymi, ale praktycznie każdej dziedziny, w tym np. zarządzania kadrami.

Kwestie właściwej rekrutacji, zwalniania, rotacji, szkolenia, integracji, wynagradzania, motywowania etc. są oczywiście bardzo złożone w każdej spółce. Jednakże osoba zarządzająca działem HR w spółce giełdowej musi realizować wszystkie te zadania w zdecydowanie trudniejszych, by nie rzec ekstremalnych warunkach, wynikających z przejrzystości informacyjnej. Konieczność informowania inwestorów (i to w pierwszej kolejności) o wszystkich ważnych dla spółki sprawach powoduje powstanie wielu problemów w obszarze komunikacji i motywacji pracowników.

To nie przypadek, że w zestawieniu „Najlepsi pracodawcy" opracowywanym corocznie przez AON Hewitt notowane spółki w zasadzie nie występują. Czym tłumaczyć, że spółki giełdowe – kwiat polskiej gospodarki – wiodące prym w różnorodnych rankingach, tu akurat od wielu lat nie mogą się przebić do czołówki? Moim zdaniem właśnie otwartością informacyjną.

Ważna motywacja pracowników

Pierwszy ważny wątek to utrudniona komunikacja z pracownikami. Emitenci starają się czynić przekaz do inwestorów możliwie optymistycznym, w związku z czym jednoczesne działania mające na celu np. ograniczenie kosztów, restrukturyzację etc. mogą się wydawać pracownikom niewiarygodne wobec świetnych wyników i perspektyw spółki. A ewentualne złe wieści (o ile mogą mieć wpływ na wycenę akcji) też powinny najpierw trafić do inwestorów, co oczywiście utrudnia współpracę z pracownikami, którzy np. o redukcji zatrudnienia dowiadują się z komunikatów giełdowych, a nie od swoich przełożonych. Ten schizofreniczny przekaz informacji i pierwszeństwo inwestorów w dostępie do informacji z pewnością mogą ograniczać zaangażowanie pracowników.

Druga kwestia, chyba jeszcze ważniejsza, to wpływ publikowania informacji na motywację pracowników. Wiadomo, że wszyscy bardziej bierzemy pod uwagę nie tyle wartości bezwzględne, ile relację do innych. W sytuacji przejrzystości finansowej wiadomości dla pracowników obiektywnie pozytywne mogą być subiektywnie odbierane jako negatywne. Załóżmy, że spółka świetnie się rozwija, daje zatem pracownikom 100 zł podwyżki miesięcznej pensji. W spółce prywatnej, która nikogo o niczym nie musi informować, taka wiadomość wywołałaby euforię. Ale jeśli zdarzy się to w spółce giełdowej, która właśnie ogłasza rekordowe zyski, wypłaca rekordową dywidendę, prezes bierze rekordową premię, to ta podwyżka, zamiast oczekiwanej radości, może wręcz wzbudzić wściekłość, bo „inni dostają miliony, a dla nas tylko nędzne ochłapy". Sytuację dodatkowo komplikuje coraz większe znaczenie w zasobach kadrowych osób reprezentujących „pokolenie Y" – świadomych swoich praw i swojej wartości, bardziej lojalnych wobec siebie i swoich potrzeb niż wobec pracodawcy, bardziej przez to wrażliwych na niewłaściwe (ich zdaniem) praktyki przekazywania informacji czy podziału zysku spółki.

Pracownik zadowolony, to pracownik zaangażowany

Przedstawione powyżej problemy (bynajmniej niejedyne) wymagają szczególnego podejścia do zarządzania kadrami w spółkach giełdowych. Obejmuje to kwestie właściwych procedur komunikacji, motywacji pracowników w wymiarze pozafinansowym, edukacji w zakresie rynku kapitałowego. Dział HR spółki giełdowej musi (poza realizacją „normalnych" obowiązków) świetnie sobie radzić z minimalizowaniem negatywnych skutków „giełdowości" spółki oraz uwypuklać pozytywy z jej notowania. Może to obejmować powiązanie wyników przedsiębiorstwa z dochodem pracownika, np. poprzez wykorzystanie mechanizmu wynagradzania w formie akcji nie tylko w odniesieniu do kierownictwa, ale także do kadry menedżerskiej średniego szczebla lub wręcz do wszystkich zatrudnionych. Należy eksponować prestiż z zatrudnienia w spółce giełdowej i wykorzystać fakt znanej marki do silniejszej integracji pracowników z firmą.

Podjęcie powyższych działań powinno sprawić, że pracownicy notowanych spółek będą bardziej zadowoleni. A warto dodać, że nie chodzi tu tylko o ich satysfakcję – po prostu pracownik zadowolony, to pracownik zaangażowany, kreujący większą wartość dla akcjonariuszy. Dlatego szef HR w spółce giełdowej to niezwykle ważna osoba, w dużej mierze wpływająca na wycenę akcji. Jeśli poprzez właściwą komunikację, właściwą motywację i integrację pracowników podniesie wycenę spółki choćby o  1?proc., to łatwo wyliczyć, że w wielu przypadkach chodzi o miliony. Mam nadzieję, że akcjonariusze wyciągną z tego wnioski i wkrótce osoby kierujące działami HR przestaną być bezimiennymi bohaterami walki o wycenę emitentów i będą zajmować należne im miejsca w strukturze notowanych spółek.

Tematem II Kongresu HR Spółek Giełdowych SEG (12–13 marca) będzie zarządzanie zasobami ludzkimi w spółce giełdowej w warunkach niepewności.

Marcin Fidecki, senior manager, PwC

Warunkiem skutecznego wspierania zarządu przez dział HR w realizacji strategii biznesowej jest jego aktywny, partnerski udział w planowaniu biznesowym oraz ustalaniu celów spółki. Aby zapewnić skuteczną współpracę pomiędzy działem HR a biznesem, dyrektor personalny najczęściej raportuje do prezesa. Spółki, które są świadome korzyści, jakie wynikają ze ścisłej współpracy z działem HR, powołują dyrektora personalnego w skład zarządu. Popularne stają się również komitety ds. wynagrodzeń i komitety HR, które podejmują strategiczne decyzje związane z kwestiami pracowniczymi. Nowoczesny dział personalny dba o to, aby monitorować efektywność zarządzania personelem, a także mierzyć skuteczność swoich działań i przekładać je na wynik finansowy spółki. W tym celu firmy wykorzystują wskaźniki kontrolingu HR-owego np. pochodzące z Saratoga HC Benchmarking. W przypadku spółek posiadających rozległe, zróżnicowane struktury tworzy się stanowiska HR biznespartnerów, którzy dbają o lepsze dostosowane programów i narzędzi HR do specyficznych potrzeb danej grupy pracowników – średnio na jednego HR biznespartnera przypada 630 pracowników firmy. Pomimo wielu nowych inicjatyw, jakie podejmują działy HR, wciąż największy odsetek pracowników tego obszaru zajmuje się administracją personalną i płacami (43 proc. etatów działu personalnego). Licznie reprezentowane są obszary szkoleń i rozwoju (17 proc.), a także rekrutacji (12 proc.). W ramach struktur HR powinien również funkcjonować dział Comp&Ben, który nadzoruje dostosowanie oraz aktualizację motywacyjnych systemów wynagrodzeń uwzględniających rynkowe poziomy płac.