REKLAMA
REKLAMA

Parkiet PLUS

W sprawie GetBacku zawiodły wszystkie bezpieczniki

Jednym z elementów chroniących spółkę przed nadużyciami są zasady corporate governance. W przypadku windykatora były w tym zakresie bardzo poważne braki.
Foto: Fotorzepa, Andrzej Bogacz

Teoretycznie sprawa GetBacku nie miała prawa się wydarzyć. Duża spółka giełdowa, inwestor w postaci grupy funduszy z Abrisem na czele, głośne nazwiska w radzie nadzorczej, renomowana firma audytorska, współpraca z bankami i branżą TFI, uznanie w oczach analityków domów maklerskich i agencji ratingowych – to wszakże nie jest przepis na katastrofę. Życie jednak boleśnie zweryfikowało to optymistyczne podejście. Do dziś otwarte pozostaje pytanie, jak to się mogło stać. Zmierzył się z nim Andrzej S. Nartowski, ekspert ds. ładu korporacyjnego i emerytowany prezes Polskiego Instytutu Dyrektorów, który na zlecenie Abrisu (!) przygotował specjalny raport dotyczący sprawy GetBacku w świetle corporate governance.

Czytaj także: GetBack – rok, który wstrząsnął rynkiem kapitałowym

Otwarcie trzeba przyznać, że jest to raport krytyczny, zarówno dla rady nadzorczej spółki, jak i inwestora. Dlaczego więc Abris chciał, aby taki raport powstał? – W sprawie GetBacku stawiamy na transparentność. Zależy nam też na tym, aby ten przypadek stał się początkiem rynkowej debaty na temat tego, jak poprzez wzmacnianie corporate governance w przyszłości uniknąć tego typu wydarzeń – mówi Wojciech Łukawski, przedstawiciel Abrisu i członek rady nadzorczej GetBacku.

Winny jest też system

Odpowiedź na pytanie, kto zawinił, wcale nie jest taka prosta i oczywista. – Sprawa GetBacku wyrządziła wiele szkody całemu rynkowi, ale także kryzys rynku zaszkodził GetBackowi. Zawiodło też otoczenie. Nie zadziałały żadne bezpieczniki, które wydawało się, że funkcjonują, a w praktyce nie ochroniły przed nadużyciami. W tym przypadku zawiódł więc cały system – mówi Andrzej S. Nartowski. Jak dodaje, jednym z elementów chroniących spółkę przed nadużyciami jest corporate governance. Problem w tym, że w przypadku GetBacku były w tym zakresie bardzo poważne braki. – Z dzisiejszej perspektywy bardzo łatwo jest oceniać, gdzie popełniono błędy i kto konkretnie zawiódł. Na pewno pewne elementy można było zauważyć wcześniej. To być może pomogłoby zidentyfikować potencjalne zagrożenia. W GetBacku mieliśmy do czynienia z brakiem standardów etycznych, kultury organizacyjnej i bałaganem – wylicza Nartowski.

– Dziś, mając tę wiedzę i ogląd sytuacji, oczywiście bardzo łatwo jest mówić, gdzie popełniono błędy. Jednak w całej tej sprawie my też jesteśmy poszkodowani. O skali nieprawidłowości zaczęliśmy się tak naprawdę dowiadywać, kiedy w GetBacku pojawił się nowy zarząd. Aż do tego momentu nie zdawaliśmy sobie sprawy, z jak poważnymi nieprawidłowościami mamy do czynienia. Stąd też pierwsze propozycje układowe wyglądały tak, a nie inaczej – przekonuje Łukawski.

GetBack znany był jednak z agresywnego modelu biznesowego. Jak wskazuje Nartowski, już w czasie udanej oferty publicznej zarząd spółki powinien zidentyfikować powagę ryzyka utraty płynności finansowej, a przesłanką ku temu miały być wiadomości, jakie wymieniali między sobą członkowie zarządu. W miarę upływu czasu dochodziły kolejne aspekty. Pod koniec 2017 r. rośnie napięcie na linii zarząd–inwestor. Władze spółki chciały przejąć Altus TFI, co w opinii zarządu miało być sposobem na utrzymanie wysokiego tempa wzrostu spółki. Pomysł ten nie przypadł do gustu Abrisowi, którego przedstawiciele wskazywali na ryzyko konfliktu interesów, a także na brak zapewnionego finansowania czy też obawy dotyczące nadużyć w procesie zarządzania aktywami. Na początku stycznia GetBack zawiera więc umowę z jedną z agencji reklamowych, która ma kreować niekorzystne opinie na temat Abrisu i doprowadzić do nalotu służb specjalnych na siedzibę inwestora i jej przeszukania.

Atmosferę dodatkowo podgrzewa „zawiadomienie sygnalisty" pod koniec 2017 r. Dokument przedstawia GetBack jako piramidę finansową i zwraca uwagę na niepokojący mechanizm współpracy firmy z funduszami zewnętrznymi. „Zawiadomienie nie wywołało oczekiwanej reakcji. Zostało ono skierowane do KNF, GPW, UOKiK, Deloitte, EY (audytora funduszy Trigon), PwC i KPMG. Otrzymał je także przewodniczący rady nadzorczej spółki Kenneth Maynard. Nie znając języka polskiego, przekazał pismo Konradowi K. W GetBacku, podobnie jak w większości instytucji w Polsce, whistleblowing nie zadziałał, a próba jego zastosowania nie dała oczekiwanych rezultatów. Pismo powinno trafić do audytora wewnętrznego odpowiadającego przed radą nadzorczą, ale takiej funkcji w spółce nie było. Rada nadzorcza i komitet audytu pracowały w rytmie comiesięcznym. Komitet podjął dyskusję nad zawiadomieniem na spotkaniu 16 stycznia 2018 r., by zarekomendować ustanowienie eksperta, który zweryfikuje opisane w zawiadomieniu domniemane nieprawidłowości. W późniejszej dokumentacji komitetu nie znalazłem śladu tego wątku. W tym czasie rada, świadoma poważnego zagrożenia dla płynności spółki, skupiała uwagę przede wszystkim na pozyskiwaniu finansowania dla zapewnienia ciągłości działalności" – pisze w swoim raporcie Nartowski. – Oczywiście nie zlekceważyliśmy „anonimu", jaki do nas trafił pod koniec 2017 r. Wezwany został audytor, a także kancelaria zajmująca się wyceną portfeli, jednak z ich strony nie było w tej sprawie żadnych zastrzeżeń – ripostuje Łukawski.

Przebieg kolejnych głównych wydarzeń jest dobrze znany, a sprawy zaczynają nabierać coraz większego tempa. Planowana wielka emisja akcji, komunikat o rozmowach z Polskim Funduszem Rozwoju i PKO BP w sprawie finansowania, w końcu odwołanie Konrada K. ze stanowiska prezesa z zapartym tchem śledził cały rynek kapitałowy. GetBack z firmy, która miała ambicję strącić Kruka z fotela lidera rynku windykacyjnego, stała się spółką z wielkimi problemami płynnościowymi, chylącą się ku upadkowi. „Napiętnowanie byłego prezesa GetBacku jako głównego winowajcy kryzysu jest zasadne, z zastrzeżeniem, że nie chodzi o zdjęcie odpowiedzialności z pozostałych członków zarządu, rady nadzorczej, audytora, inwestora, partnerów biznesowych, instytucji nadzorujących rynek i fundusze sekurytyzacyjne bądź współdziałających ze spółką w procesie dystrybucji emitowanych przez nią obligacji" – czytamy w raporcie. Gorzkie słowa padają pod adresem m.in. rady nadzorczej. – Nie można zdjąć odpowiedzialności z rady nadzorczej za to, co się wydarzyło. Przede wszystkim rada nadzorcza nie wnikała w szczegóły działalności GetBacku. Nie wychodziła do ludzi pracujących w tej organizacji, więc w zasadzie była zdana na informacje przekazywane przez zarząd, które, jak dzisiaj wiemy, były nieprawdziwe. Inna sprawa, że były prezes GetBacku był też świetnie przygotowany do swojego zadania. Przygotowywane przez niego prezentacje były na najwyższym poziomie i mogły robić wrażenie – mówi Nartowski. Zwraca także uwagę na pasywną postawę inwestora i rady nadzorczej wobec nielojalnego prezesa GetBacku. „Zapewne członkowie rady nadzorczej nie potrafili pogodzić się z myślą, że zarząd może działać nieracjonalnie, wbrew interesom spółki" – czytamy w raporcie.

– Jako rada nadzorcza zawsze staraliśmy się uzyskać jak najpełniejsze informacje od byłego zarządu GetBacku. Toczona była normalna dyskusja i wydawało się, że dostajemy w pełni wiarygodne informacje – odpowiada Łukawski.

Foto: GG Parkiet

Oddzielny wątek to kwestia przewodniczącego rady nadzorczej Kennetha Maynarda, który mógł się pochwalić doświadczeniem w branży windykacyjnej. – Kiedyś sam postulowałem, aby nasze firmy korzystały z doświadczenia i wiedzy zagranicznych menedżerów. Przykład GetBacku był dla mnie osobiście pstryczkiem w nos. Jak się okazuje, obecność zagranicznego menedżera rodzi bowiem dodatkowe trudności, chociażby w zakresie komunikacji. Osoba taka także potrzebuje więcej czasu, aby zapoznać się z działalnością spółki. Inna sprawa, że w przypadku GetBacku i przewodniczącego rady nadzorczej dochodzą też inne rzeczy, to jest relacje biznesowe ze spółką – wskazuje Nartowski. Maynard miał otrzymać 1 mln funtów za rzekome poszukiwanie na międzynarodowych rynkach inwestora gotowego zasilić spółkę pieniędzmi. „Takie wpłaty, ani taki ich tryb (z góry i bez zobowiązań) nie są praktykowane ani na rynku polskim, ani brytyjskim" – czytamy w raporcie. – Przewodniczący rady nadzorczej był zaangażowany w pozyskanie zagranicznego finansowania. Zdawaliśmy sobie sprawę z jego zadań, natomiast nie byliśmy świadomi, jakie profity dla niego były z tego tytułu przewidziane. Nie mieliśmy wiedzy o jego konflikcie interesów – twierdzi Łukawski.

Prezes na cenzurowanym

Coraz trudniejsza sytuacja spółki sprawiła jednak, że również na linii zarząd–rada nadzorcza zaczęły pojawiać się coraz poważniejsze zgrzyty. Co prawda Konrad K. został odwołany ze stanowiska prezesa w połowie kwietnia, jednak, jak się okazuje, przymiarki do tego manewru rozpoczęły się dużo wcześniej. – Właściwie do momentu ogłoszenia planu pozyskania kapitału w drodze emisji akcji wydawało się, że relacje pomiędzy zarządem i radą nadzorczą są jeszcze pod kontrolą. Sposób, w jaki zachował się prezes w tej sytuacji, był dla nas bardzo poważnym sygnałem ostrzegawczym i wtedy też zaczęliśmy przygotowania do zmian w zarządzie. Nie chcieliśmy w tym przypadku wykonywać jednak zbyt gwałtownych ruchów. GetBack jest spółką publiczną, a prezes był przez wiele osób i środowisk uważany za niemal cudotwórcę. Chcieliśmy się upewnić, na kogo możemy liczyć w spółce, tak aby odwołaniem prezesa nie zdestabilizować jej działalności. Inna sprawa, że w tym czasie trwały także rozmowy z zagranicznymi bankami, które były gotowe zapewnić GetBackowi finansowanie. Wydawało się, że jesteśmy blisko finalizacji tych rozmów i zdawaliśmy sobie sprawę, że nagłe odwołanie prezesa zamknie nam tę drogę. Jak sprawy się potoczyły później, już wszyscy wiemy – mówi Wojciech Łukawski.

GetBack stanął w obliczu niekontrolowanego upadku. Lista grzechów, również dotyczących corporate governance, które do tego doprowadziły, jest bardzo długa. Ten materiał przedstawia jedynie niewielką część uchybień. Ze szczegółami na ten temat będzie można zapoznać się niedługo na stronie www.andrzejnartowski.pl. Z kolei w poniedziałkowym „Parkiecie" druga część materiału na temat tego, co należy zrobić, aby zminimalizować ryzyko „drugiego GetBacku".


Wideo komentarz

REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA