Felietony

Sanowanie nieścisłości

W każdej organizacji, choćby najlepiej zarządzanej, prędzej czy później zdarzy się sytuacja, że coś poszło nie tak. Pojawia się wówczas dylemat – jak się zachować?

Mirosław Kachniewski, prezes, SEG

Foto: materiały prasowe

W każdej organizacji, choćby najlepiej zarządzanej, prędzej czy później zdarzy się sytuacja, że coś poszło nie tak. Może to być błąd ludzki, może być luka w procedurach, może procedury były zbyt wymagające, aby się dało je stosować. Pojawia się wówczas dylemat – jak się zachować?

Do wyboru mamy dwa scenariusze skrajne i mnóstwo wariantów pośrednich. Można przywdziać wór pokutny, posypać głowę popiołem i liczyć na miłosierdzie z uwagi na okoliczności łagodzące – wszak sami zidentyfikowaliśmy problem, sami się przyznaliśmy, sami się już biczujemy. Z drugiej strony jest pokusa, aby zamieść sprawę pod dywan i liczyć, że nikt się nie dowie. Warto podkreślić, że dylemat taki rozstrzygany jest na wielu poziomach: samego pracownika, który zidentyfikuje swoje niedopatrzenie, jego przełożonego, który – nawet jeśli pracownik wybierze drogę ekspiacji – może nie chcieć się przyznać, że nie dopilnował i tak dalej w górę struktury korporacyjnej.

Zachowanie wszystkich tych osób zależeć będzie głównie od dwóch czynników – prawdopodobieństwa, że sprawa się wyda, oraz różnicy w poziomie sankcji w przypadku samokrytyki względem „wpadki". Pierwszy z tych czynników z kolei zależeć będzie od jakości nadzoru (wewnętrznego i zewnętrznego) i od skali problemu. Drugi czynnik uzależniony jest natomiast od prowadzonej polityki nadzorczej (wewnętrznej i zewnętrznej).

Jeśli zatem mamy do czynienia z firmą, gdzie procedury są prawidłowe i ich stosowanie podlega jakiejś kontroli, a jednocześnie istnieje zrozumienie dla ludzkich błędów i słabości, to należy się spodziewać, że wybierany będzie wariant ekspiacji. Jeśli natomiast w spółce jest bałagan i/lub szef lubi urywać głowy, wówczas raczej będzie to zamiatanie pod dywan. Co jest lepsze?

Intuicyjnie pewnie byśmy powiedzieli, że lepiej wiedzieć, niż nie wiedzieć. Ale co jeśli postępowanie nadzoru wewnętrznego i zewnętrznego diametralnie się różni? Jeśli nadzór wewnętrzny analizuje błędy, biorąc pod uwagę potencjalną szkodę dla rynku, natomiast nadzór zewnętrzny jest gotów nakładać sankcje w przypadku formalnego naruszenia przepisów, nawet jeśli nie doszło do żadnej szkody? Niby powinniśmy przekazać nasze ustalenia nadzorowi zewnętrznemu, ale może nie w każdym przypadku? Czy w takiej sytuacji lepiej jest wiedzieć i świadomie zataić coś przed nadzorcą, czy nie wiedzieć i zrobić to nieświadomie?

Warto przy tym nadmienić, że nawet z czysto moralnego punktu widzenia sprawa jest dość skomplikowana. Bo pozornie wydaje się, że jeśli stało się coś złego, to należy się do tego przyznać. Ale jeśli w wyniku przyznania się tylko pogorszymy sytuację inwestorów? Na przykład na spółkę zostanie nałożona kara, która przecież zostanie pokryta przez samych akcjonariuszy? Nie wspominając już nawet o konsekwencjach biznesowych i reputacyjnych, które przekładają się na notowania, a zatem także uderzają w akcjonariuszy, którzy przecież powierzyli spółce swoje pieniądze?

Niezależnie od tego, co wybierzemy, trzeba się do tego odpowiednio przygotować. Wybierając opcję pokutną, należy uzbroić się w odpowiednie argumenty – zidentyfikować przyczyny wystąpienia problemu, naprawić (o ile się da) negatywne skutki, uszczelnić procedury tak, aby w przyszłości podobne zdarzenia nie miały miejsca. Warto jednak nadmienić, że podobne działania powinny zostać podjęte, nawet jeśli wybrana zostanie opcja przeczekania. W obu przypadkach mamy zatem do czynienia z silnym oddziaływaniem prewencyjnym.

Sytuacja wygląda dużo gorzej, jeśli o problemie dowiadujemy się z zewnątrz. Szczególnie jeśli impulsem uruchamiającym działania będzie pismo od nadzorcy. Wówczas nie mamy przedstawionego powyżej wyboru i jedyną sensowną opcją wydaje się możliwie daleko posunięta współpraca, ale i ona wymaga odpowiedniego przygotowania. Tymczasem odpowiedzi powinniśmy przekazać dość pilnie, przy czym termin wyznaczony na ich udzielenie bynajmniej nie opiera się na kalkulacji czasochłonności przygotowywania danych i nie bierze pod uwagę np. kalendarza prac nad raportowaniem okresowym w spółce. A decyzji do podjęcia będzie sporo. Udzielić odpowiedzi w żądanym terminie czy domagać się jego wydłużenia? Napisać więcej czy napisać mniej? Robić to własnymi siłami czy szukać wsparcia zewnętrznych ekspertów? Nawet coś pozornie tak prostego, jak wynajęcie kancelarii prawnej na koszt ubezpieczyciela z polisy D&O, wymaga pewnych przygotowań. Czy nasza polisa to obejmuje? Jak powinien przebiegać proces wyboru kancelarii? Czy te koszty muszę pokryć, a potem będą refundowane, czy mogę to zrobić, nie mając żadnego budżetu?

Działając pod presją czasu i stresu, łatwo popełnić błąd, podejmując decyzje, które mogą zaważyć na losach postępowania administracyjnego. Dlatego lepiej się tym zająć zawczasu, choć zdaję sobie sprawę, że co do zasady wolimy nie znać czarnych scenariuszy. Emocjonalnie łatwiej nam udawać, że nic nam nie grozi, niż przygotowywać się na nadejście zagrożenia. Zwłaszcza jeśli nic złego nie robimy, bo przecież „uczciwi nie mają się czego obawiać". Ale potencjalne konsekwencje mogą być na tyle poważne, że warto mieć plan ratunkowy, nawet jeśli miałby nam się nigdy nie przydać. O szczegółach będziemy dyskutować podczas webinarium 8 grudnia.

Powiązane artykuły


REKLAMA: automatycznie wyświetlimy artykuł za 15 sekund.