REKLAMA
REKLAMA

Felietony

Cicha rewolucja (2)

Część spółek ma już doświadczenie w kształtowaniu polityki wynagrodzeń, więc po wejściu w życie nowych norm będzie im nieco łatwiej.

Piotr Bieżuński prezes zarządu, Nobili Partners

Foto: materiały prasowe

W ubiegłym tygodniu omówiłem nowy system kształtowania wynagrodzeń decydentów giełdowych spółek, który wprowadza dyrektywa SRD II. Czas na opisanie, jak będzie wyglądało wprowadzanie zmian.

Dotychczas szczegóły umów kształtujących wynagrodzenia członków władz nie były ogólnie dostępne. Najczęściej znane były składniki wynagrodzeń, które zależały od uchwały walnego zgromadzenia i te, które znalazły się w raportach rocznych. Ale szczegóły kontraktów były z natury rzeczy poufne. Nowy system wprowadza odwrotność tej praktyki.

Co będzie musiała zawierać polityka wynagrodzeń?

Jej kluczowym elementem będzie opis stałych i zmiennych składników wynagrodzenia oraz wskazanie ich proporcji. Pozostałe elementy, a przede wszystkim praktyki rynkowe w obszarze wynagrodzeń top menedżerów to bardzo rozległy temat, który przybliżę w kolejnym artykule.

Warto jednak zwrócić uwagę, że zgodnie z brzmieniem nowych przepisów polityka wynagrodzeń będzie musiała wyszczególniać związek między strategią biznesową spółki a wynagrodzeniami, które powinny przyczyniać się do jej realizacji. Oznacza to, że nowe normy wprowadzają obowiązek posiadania przez spółkę giełdową spisanej i, co kluczowe, aktualnej strategii. A wiadomo, że jest to pięta achillesowa sporej części firm z GPW, co przy natłoku obowiązków nie dziwi.

Część spółek ma już doświadczenie w kształtowaniu polityki wynagrodzeń, więc po wejściu w życie nowych norm będzie im nieco łatwiej. Mowa o emitentach, którzy w pełni wdrożyli „Dobre praktyki spółek notowanych na GPW 2016". Niestety, nowe przepisy będą się od nich różnić, a prawdziwym game changerem mogą się okazać wytyczne Komisji Europejskiej. W marcu Komisja opublikowała ich projekt (Guidelines on the standardised presentation of the remuneration report) i poziom ich szczegółowości jest zaskakująco wysoki. Warto się z nim zapoznać, choć po temperaturze dyskusji na temat przepisów nie można wykluczyć, że finalna wersja ulegnie zmianie.

Reasumując, najprawdopodobniej nawet w przypadku wdrożenia w danej spółce polityki wynagrodzeń może się okazać, że jej istotna część dotychczasowych rozwiązań nie jest zgodna (compliance) z nowymi przepisami.

Co z korzyściami dla właścicieli spółek oraz członków jej władz?

A może nowy system jest okazją, aby dobrze przepracować ten ważny obszar? Być może umowy menedżerskie ustalano wiele lat temu i są już one mało atrakcyjne dla członków zarządu, a szybko rosnąca w systemie prawnym ranga RN wymaga zwiększenia atrakcyjności wynagrodzeń jej członków? Przez pryzmat kilku ostatnich dekad widać jak na dłoni, że sukcesy wielu spółek z GPW – globalna ekspansja, wzrost organiczny lub zwiększenie poziomu osiąganych marż – najczęściej zaczynały się „od głowy". Warto w tym kontekście popatrzeć m.in. na takie spółki giełdowe jak CCC, CD Projekt, Ciech, Cyfrowy Polsat, Dino Polska, Budimex, Inter Cars, Grupa Kęty, Famur, PlayWay, Wirtualna Polska Holding, AC, Apator, CDRL, Dom Development, Enter Air, Śnieżka, Lentex, Mangata Holding, Oponeo.pl, Sanok RC, Tim, Wojas, Wielton i wiele innych.

Choć opracowanie polityki wynagrodzeń brzmi dość prozaicznie, to doświadczenie i wiedza podpowiadają, że jest to zadanie, które nawet sprawnie wykonywane zajmie kilka miesięcy. Dlaczego?

Po pierwsze, wdrożenie nowego systemu oznacza staranną analizę wszystkich obowiązujących dotąd elementów, w tym umów i kontraktów menedżerskich, a także ustaleń, preferencji i dotychczasowych praktyk. Po drugie, zgodnie z dyrektywą polityka wynagrodzeń i sprawozdanie rady mają być jasne, zwięzłe, znaczące i zrozumiałe. Co łatwo zapisać w prawie, ale – zwłaszcza w tak wrażliwej materii – trudniej zrealizować. Po trzecie, polityka wynagrodzeń musi zostać zatwierdzona przez zgromadzenie – i trzeba uwzględnić czas na dyskusję z członkami RN i pracę tego organu, ale i czas na zwołanie walnego zgromadzenia i przygotowanie projektu jego uchwały. A nie można wykluczyć, że akcjonariusze zażądają przerwy w obradach albo że któryś z nich zmieni zdanie i uchwała nie zostanie podjęta za pierwszym podejściem. Wszystkie te elementy sprawiają, że wdrożenie nowych obowiązków nie będzie jedynie formalnością.

Z kolei pomysły na przeczekanie i skorzystanie z cudzych rozwiązań, niedostosowanych do oczekiwań interesariuszy spółki, może skutkować błędami. A w efekcie może przynieść niechciane efekty i dodatkowe wydatki. Przykład? Zgodnie z dyrektywą każda istotna zmiana polityki wynagrodzeń wymaga podjęcia uchwały przez walne zgromadzenie, co – jak wiadomo – kosztuje i trwa. A przy tym nie ma gwarancji, że akcjonariusze ją ponownie uchwalą...

Wiele wskazuje, że nowe przepisy zaczną obowiązywać w ciągu najbliższych kilku tygodni. Czyli, ze względu na konieczność prezentacji danych o wynagrodzeniach w układzie porównawczym, obejmą one politykę wynagrodzeń za lata 2019 i 2020. Tak więc już wkrótce akcjonariusze kilkuset spółek giełdowych będą zobligowani do podjęcia uchwały w sprawie polityki wynagrodzeń członków ich władz, co będzie poprzedzone intensywną kilkumiesięczną pracą.

Dlatego warto rozpocząć przygotowania już dziś!

Piotr Bieżuński prezes zarządu, Nobili Partners

Powiązane artykuły

REKLAMA
REKLAMA

Wideo komentarz

REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA