Czy spółka powinna mieć strategię

Emitenci planują w coraz krótszym okresie i skracają horyzont czasowy dokumentów zwanych strategiami.

Planować czy nie planować? Kilka lat temu takie pytanie brzmiałoby zupełnie bez sensu. Przecież nie można dobrze zarządzać spółką bez postawienia dalekosiężnych celów i określenia sposobów ich realizacji. Dziś jednak pytanie to nabiera głębszego wymiaru, gdyż dynamika otaczających nas zmian powoduje, że długoterminowe plany nie muszą być już jednoznacznie dobre dla spółki. Poziom niepewności odnośnie do środowiska, w którym prowadzi się biznes, staje się coraz wyższy, także z uwagi na coraz bardziej śmiałe pomysły odnośnie do polityki gospodarczej – tak na całym świecie, jak i w kraju.

Wzrosła zmienność

Pojawia się zatem pytanie, czy planowanie w długim okresie ma sens, jeśli praktycznie wszystko w otoczeniu spółki zmienia się w okresie krótkim? Jak pogodzić potrzebę długoterminowych działań spółki z krótkoterminową perspektywą inwestorów? Czy spółki, w których horyzont podejmowanych działań inwestycyjnych wynosi kilka lub nawet kilkanaście lat, mogą właściwe funkcjonować? To są problemy, które spędzają sen z powiek wielu prezesom spółek giełdowych.

Zacznijmy od samego sensu tworzenia długoterminowej strategii w krótkoterminowym otoczeniu. Przyspieszenie wszelkich zjawisk gospodarczych oraz transmisji tych zjawisk pomiędzy krajami i kontynentami spowodowało, że środowisko spółki może się zmienić praktycznie z dnia na dzień. Dotyczy to nie tylko sytuacji makroekonomicznej (zmiany PKB, inflacji), sentymentu na rynkach (spadki lub wzrosty – często irracjonalne – w zależności np. od decyzji władz monetarnych innych krajów), ale także popytu na produkty spółki (odnośnie do całej branży, konkretnego brandu lub specyficznego asortymentu) czy też podaży niezbędnych spółce zasobów (surowców, pieniądza, siły roboczej). Zmiany technologiczne mogą sprawić, że jedna nietrafiona decyzja stawia giganta na skraj bankructwa, jeśli przyjmie niewłaściwe założenia np. co do popularności smartfonów lub fotografii cyfrowej. Czy w tak dynamicznie zmieniającym się otoczeniu strategia jest latarnią pokazującą spółkom właściwą drogę podczas sztormowych warunków, czy kotwicą, która uniemożliwia zmiany kursu, a która i tak nie zabezpieczy nas przed zepchnięciem na skały?

Dodatkowym problemem jest określenie, czyim interesem powinien kierować się zarząd – spółki czy akcjonariuszy? Z pozoru brzmi to bezsensownie – wszak spółka to właśnie jej akcjonariusze. Ale problem polega na tym, że o ile właściciele spółki mogą zmienić się dość szybko (jeśli tylko płynność rynku na to pozwala), o tyle zmiana sposobu funkcjonowania spółki zajmuje lata, a w niektórych branżach nawet dekady. Potencjalnie pojawia się zatem kwestia sprzeczności pomiędzy interesem spółki a jej właścicieli. Czy krótkoterminowym właścicielom będzie potrzebna długoterminowa strategia? A może chcieliby, aby zarząd jak najwięcej wysiłku wkładał w działania, które wpływają na bieżącą wycenę spółki? Obecnie problem ten rozwiązują fundusze emerytalne, których długoterminowa strategia inwestycyjna wręcz wymusza formułowanie długofalowych planów rozwoju. Ale co będzie, jeśli OFE zabraknie? Czy rynek będzie karać zarządy tych emitentów, którzy postawili na długoterminową wizję rozwoju?

Planowanie na krótko

Szczególnie trudna jest sytuacja spółek, które muszą podjąć bardzo konkretne decyzje dziś, a ich rezultaty będą znane za lat kilkanaście. Są to kwestie np. związane z rozwojem infrastruktury, ale dotyczą nie tylko największych przedsiębiorstw, lecz także wielu podmiotów kooperujących. Jak minimalizować ryzyko z tym związane? Wiele wskazuje na to, że sam rynek nie jest w stanie właściwie rozstrzygnąć tych kwestii, choćby dlatego że zbyt wiele zależy od przyszłych decyzji państwa. Czy stawiamy na węgiel, gaz czy na atom? Czy preferowany będzie transport drogowy, kolejowy czy lotniczy? Niestety, państwo nie ułatwia życia przedsiębiorcom. Z jednej strony brak długoterminowej polityki w najważniejszych dla państwa kwestiach, a z drugiej państwo podejmuje działania destabilizująco wpływające na rynek finansowy – i pośrednio na gospodarkę – (nowelizacja budżetu, zamieszanie wokół OFE).

Czy w takich warunkach da się w ogóle prowadzić biznes, zwłaszcza w ujęciu długoterminowym? Oczywiście, że tak, choć staje się to coraz trudniejsze. Spółki planują w coraz krótszym okresie i skracają horyzont czasowy dokumentów zwanych strategiami – zamierzenia, które kilkanaście lat temu określane byłoby bardziej jako taktyczne, dziś nazywane są strategicznymi. Dodatkowym czynnikiem uelastyczniającym przyjęte założenia jest wielowariantowość strategii. Począwszy od źródeł finansowania (kapitał docelowy, dywersyfikacja struktury finansowania), poprzez wybór ścieżki rozwoju (zmiana kierunków ekspansji w odpowiedzi na zmianę struktury popytu), aż po dopasowanie wolumenu w poszczególnych obszarach (w zależności od okoliczności w segmentach rynku). Ale czy takie dokumenty wciąż mamy prawo nazywać strategiami?

Oczywiście problem właściwej strategii dla spółki giełdowej jest dużo bardziej złożony. Czy warto tworzyć strategię? Czy to zależy od branży, od wielkości spółki czy od jej otoczenia? Jak taką strategię zbudować? Czy opierać się na uniwersalnych, ponadczasowych wartościach, czy na precyzyjnych wskaźnikach ukazujących bieżący stan realizacji zamierzeń? Jak pogodzić długofalowe planowanie z koniecznością elastycznego dostosowania do krótkoterminowych zmian i potrzeb interesariuszy? Tego powinniśmy się uczyć od najlepszych.

Opinia

Jerzy Kalinowski, partner, szef strategy & operation w KPMG w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej

Strategia przedsiębiorstwa to de facto plan długoterminowego działania i rozwoju, aby osiągnąć cele biznesowe, w sytuacjach trudnych do przewidzenia, coraz szybszych zmian rynkowych. Kluczowym pytaniem dla menedżerów jest, jak szczegółowe powinny być analizy strategiczne oraz plan działań, biorąc pod uwagę coraz szybszą dynamikę zmian technologicznych, gospodarczych, politycznych czy regulacyjnych.

Z punktu widzenia spółek giełdowych można jednak śmiało postawić tezę, że dobra i szczegółowa strategia „legitymizuje" kierownictwo przedsiębiorstwa, pokazując, że menedżerowie rozumieją, jakie są trendy rynkowe, szanse i zagrożenia oraz wiedzą, co robi konkurencja. Kluczowym wyrazem myślenia strategicznego jest jednak określenie działań zmierzających do osiągnięcia konkretnych celów ekonomicznych, w odniesieniu do posiadanych zasobów (także ludzkich, o czym często polscy menedżerowie zapominają) oraz możliwości finansowych spółki. Ważnym testem jakości zarządzania jest też sprawdzenie, jak spółka podchodzi do zarządzania ryzykiem, czy dobrze są identyfikowane obecne i przyszłe zagrożenia, jakie są plany zarządzania ryzykiem.

Warto jednak pamiętać, że samo posiadanie strategii, która jest znana wszystkim pracownikom i inwestorom, nie stanowi gwarancji sukcesu rynkowego. Dobrą ilustracją tej tezy jest przykład Nokii, która jeszcze 10 lat temu była symbolem światowego sukcesu telefonii komórkowej, a w ostatnich tygodniach zmuszona była sprzedać swój dział produkujący telefony komórkowe. Nokia przez wiele lat stawiana była jako przykład spółki posiadającej bardzo klarowną i znaną wszystkim strategię, która jednak, w odniesieniu do rynku smartfonów, zawiodła.

Fakt, że jedynym pewnikiem rynkowym są teraz zmiany, nie powinien stanowić usprawiedliwienia dla braku strategii, względnie jej ograniczenia, co do wskazania kierunków rozwoju przedsiębiorstwa. Dynamika zmian wymaga od  menedżerów  coraz częstszego myślenia o przyszłości. Dlatego Rady Nadzorcze oraz inwestorzy powinni wymagać od kierownictwa spółek giełdowych przykładania większej wagi do przygotowywania i doskonalenia analiz i planów strategicznych.