Zarząd podmiotu gospodarczego realizuje przyjętą przez właścicieli (akcjonariuszy, udziałowców) strategię oraz prowadzi działalność w oparciu o krótko-, średnio– i długoterminowe plany finansowe (budżety) zgodne z formalnie przyjętym planem strategicznym (strategią działania). W tym celu tworzy podstawy organizacyjne oraz merytoryczne do ciągłego i profesjonalnego tworzenia planów finansowych, które po formalnym zatwierdzeniu zgodnie z wewnętrznymi regulacjami podmiotu są realizowane. W planie strategicznym zostają nakreślone najważniejsze cele organizacji oraz ogólne sposoby ich osiągania. Najważniejsze jest to, aby był on znany osobom zaangażowanym w jego realizację i zrozumiały dla nich. Plan strategiczny określa na stosunkowo uogólnionym poziomie rynek działalności podmiotu, strategię rynkową (grupę docelową klientów, zakres oferowanych usług/produktów), ośrodki odpowiedzialne za realizację poszczególnych jego elementów, źródła finansowania działalności. Powinien zawierać jasno sprecyzowane cele, jakie organizacja ma osiągnąć, np. udział rynkowy/pozycja rynkowa vs konkurencja, wyniki finansowe etc. Plan strategiczny może zostać uzupełniony o plany szczegółowe obejmujące poszczególne obszary działalności (zalecane w szczególności w przypadku dużych i skomplikowanych organizacyjnie i biznesowo podmiotów) oraz odnoszące się do krótszych okresów. Dobrze opisany i odpowiednio szczegółowy plan finansowy (budżet) może skutecznie spełniać również funkcję planów szczegółowych. Plan strategiczny stanowi mapę drogową, według której zarząd prowadzi działania, ułatwiając długoterminową ocenę jakości zarządzania dostępnymi zasobami finansowymi w celu osiągania określonych celów ekonomicznych i operacyjnych. Skuteczność tych procesów zapewnia odpowiedni system księgowości – rejestracji zdarzeń gospodarczych mających wymiar finansowy, a także monitoring przepływów pieniężnych. Na podstawie analizy kont księgowych oraz okresowych sprawozdań finansowych dokonuje się oceny sytuacji finansowej organizacji. Jakość systemu księgowego determinuje możliwość wprowadzenia w organizacji efektywnego planowania finansowego oraz kontrolingu, stanowi też podstawę dla wielu innych obszarów zarządzania organizacją. Jednym z kluczowych zadań zarządu i wyspecjalizowanych jednostek organizacyjnych jest prowadzenie nie tylko bieżącej rejestracji zdarzeń gospodarczych oraz sporządzanie wymaganych prawem sprawozdań finansowych, ale również bieżąca kontrola sytuacji finansowej organizacji, monitoring wykonania przyjętego budżetu, analiza odchyleń od planu kluczowych parametrów finansowych oraz możliwie szybkie identyfikowanie negatywnych zjawisk w obszarze finansowym organizacji. Działania tego typu określane są mianem kontrolingu, który jest realizowany zgodnie z przyjętymi przez zarząd procedurami przez wyodrębnioną jednostkę organizacyjną. System kontrolingowy powinien odgrywać rolę skutecznego „systemu wczesnego ostrzegania" dla zarządu, pozwalającego na odpowiednio szybkie identyfikowanie problemów ekonomicznych organizacji. Implementowanie stosunkowo prostych systemów księgowych, planistycznych oraz kontrolingowych może się okazać niewystarczające. Ze względu na złożoność procesów gospodarczych realizowanych w zróżnicowanych obszarach, w tym na różnych rynkach, prowadzenie ujednoliconego zarządzania finansami nie zapewnia wystarczająco szczegółowego obrazu organizacji i stanu jej finansów. Ze względu na fakt, iż różne rodzaje działalności (zarówno pod względem oferowanych produktów/usług, jak i w różnych lokalizacjach geograficznych) podlegają innym czynnikom (ekonomicznym, prawnym, kulturowo-społecznym etc.), które determinują ich efektywność ekonomiczną, niezbędne jest prowadzenie zindywidualizowanego zarządzania i analityki. Umożliwia to wprowadzenie zarządzania i kontroli w podziale na poszczególne segmenty (podział zależny od specyfiki może różnicować je względem produktów/usług, jak i geografii).