Michał Grzybowski, partner w CRIDO
W Unii Europejskiej tematyka ta zyskała dodatkowy wymiar prawny wraz z przyjęciem w listopadzie 2022 r. dyrektywy 2022/2381, powszechnie nazywanej dyrektywą Women on Boards. Zgodnie z jej wymogami i w świetle projektu ustawy implementującej dyrektywę UE do 30 czerwca 2026 r. spółki giełdowe będą musiały przyjąć politykę równowagi płci, która będzie jednym z narzędzi ułatwiających osiągnięcie parytetu płci w radach nadzorczych i zarządach (co najmniej 1/3 stanowisk członków organów nadzorczych i zarządczych będzie zajmowanych przez osoby należące do niedostatecznie reprezentowanej płci – w praktyce najczęściej przez kobiety).
Fundamentalna diagnoza – krok przed wdrożeniem polityki
Przed rozpoczęciem opracowywania polityki równowagi płci konieczna będzie analiza stanu obecnego, tak aby mieć pełen obraz działań, które są konieczne do podjęcia w firmie, a ostatecznie zostaną podsumowane samym brzmieniem polityki.
Przebieg samego procesu będzie uzależniony od dojrzałości organizacji. Można przewidywać co najmniej trzy scenariusze działań spółek: pierwszy, zakładający minimalne dostosowanie firm do wymagań legislacyjnych, drugi, w którym za zapisami polityki, podążają nowe procesy w spółkach zwiększające udział kobiet w zarządzaniu i decyzyjności, wreszcie trzeci, gdy implementacja dyrektywy jest elementem inicjującym lub istotnie wspierającym strategiczne zmiany transformacyjne w organizacji1).
Niezależnie od obranego scenariusza należy zgromadzić dane statystyczne o strukturze zatrudnienia z podziałem na płeć na różnych szczeblach organizacji, szczególnie w zarządzie i na stanowiskach kierowniczych. Historyczne i bieżące informacje o ocenach pracowniczych, awansach, promocjach oraz poziomach wynagrodzeń z podziałem na płcie dadzą dodatkowy materiał do oceny istnienia (lub nie) równości płci w organizacji i jej przyczyn. Uzupełnieniem analizy ilościowej powinno być badanie jakościowe identyfikujące kulturowe bariery i nieświadome uprzedzenia. Wywiady i ankiety dostarczą informacji o rzeczywistych doświadczeniach pracowników, natomiast analiza wewnętrznej komunikacji i materiałów rekrutacyjnych pozwoli zidentyfikować obszary nieintencjonalnej dyskryminacji i przestrzeń na zmianę podejścia. Badanie powinno uwzględniać kontekst branżowy oraz lokalny rynek pracy. Warto zauważyć, że w niektórych sektorach dysproporcje płciowe mogą wynikać z szerszych uwarunkowań społecznych, co wymaga dodatkowych działań.
Kolektywne tworzenie – kluczowi uczestnicy procesu
W procesie przygotowania oraz wdrożenia polityki główną rolę odgrywa dział HR, ale niezbędne jest również zaangażowanie najwyższego kierownictwa. Dobrą praktyką jest utworzenie interdyscyplinarnego zespołu z przedstawicieli różnych działów i szczebli organizacyjnych. W skład zespołu warto włączyć osoby z działów prawnych i komunikacji, a w organizacjach międzynarodowych – przedstawicieli różnych lokalizacji. Pomocne może być również zaangażowanie zewnętrznych ekspertów. Konsultacje mogą wnieść cenne uwagi dotyczące barier w osiąganiu równości płci i powinny odbywać się przed finalnym wypracowaniem brzmienia i zatwierdzeniem polityki.
Strategiczna komunikacja – gdzie i jak publikować?
Zgodnie z proponowanym brzmieniem ustawy implementującej przyjęta polityka różnorodności powinna zostać opublikowana na stronie internetowej organizacji. Dobrą praktyką będzie także udostępnienie dokumentu wśród pracowników/współpracowników organizacji w zwyczajowo przyjęty sposób (np. intranet). Samo opublikowanie to jednak tylko wdrożenie w formacie minimum. Uważamy, iż skuteczne wprowadzenie polityki powinno być odpowiednio zaprezentowane i wyjaśnione. Pomimo iż polityka w swojej zasadniczej części dotyczy stanowisk zarządczych i nadzorczych, to świadomość jej istnienia oraz zrozumienie jej podwalin i założeń wśród średniej kadry mogą pozytywnie wpłynąć na zwiększenie na przyszłość potencjału i liczby przedstawicieli/-lek niedoreprezentowanej płci.
Kluczowe, aby komunikacja płynęła od najwyższego kierownictwa, podkreślając strategiczne znaczenie tematu. W firmach operujących na wielu rynkach należy zadbać o dostępność polityki w różnych językach i jej adaptację do lokalnych uwarunkowań.
Typowe pułapki – czego należy unikać w świetle dyrektywy Women on Boards?
Warto również odnieść się do możliwych pułapek, jakie można napotkać w procesie tworzenia oraz wdrażania polityki. Częstym błędem jest powierzchowne podejście skupiające się wyłącznie na statystykach bez adresowania przyczyn nierówności. Dyrektywa wymaga przejrzystych procedur wyboru kandydatów, dlatego błędem jest koncentrowanie się tylko na celach ilościowych, bez reformy procesów rekrutacyjnych, zasad awansów i podwyżek płac. W naszej ocenie organizacje mogą stać także przed innymi wyzwaniami, w tym brakiem zaangażowania kierownictwa, traktowaniem polityki jako jednorazowej inicjatywy, zbyt ogólnymi zapisy oraz brakiem systematycznego monitorowania efektów.
O czym pamiętać?
Podsumowując, polityka równowagi płci to nie tylko formalny dokument czy odpowiedź na wymogi prawne dyrektywy Women on Boards, ale przede wszystkim narzędzie transformacji organizacyjnej w kierunku bardziej sprawiedliwego i efektywnego miejsca pracy. Jej skuteczność zależy od solidnych podstaw analitycznych, partycypacyjnego procesu tworzenia, transparentnej komunikacji oraz konsekwentnego wdrażania i monitorowania.
Jak pokazują dane Europejskiego Instytutu ds. Równości Płci (na rok 2024), kobiety stanowiły jedynie 34 proc. osób na kluczowych stanowiskach decyzyjnych w największych przedsiębiorstwach publicznych w UE, a w Polsce udział ten jest jeszcze niższy – odsetek ten wynosił w Polsce około 23 proc. Oznacza to, że większość firm musi podjąć zdecydowane działania, aby spełnić wymogi dyrektywy w wyznaczonym terminie.
Organizacje, które podchodzą do tego tematu w sposób strategiczny i kompleksowy, nie tylko dostosowują się do wymogów prawnych i unikają potencjalnych sankcji, ale przede wszystkim budują zrównoważone środowisko pracy, sprzyjające innowacyjności i pełnemu wykorzystaniu potencjału wszystkich pracowników, niezależnie od płci. Badania wyraźnie wskazują, że większa różnorodność w organach decyzyjnych prowadzi do lepszych procesów decyzyjnych i wyników finansowych, co czyni politykę równowagi płci nie tylko wymogiem prawnym czy etycznym, ale także racjonalnym wyborem biznesowym2).
1) Podobne zdanie jest zaprezentowane m.in. przez platformę HR funkcjonującą przy Pracodawcach RP w przewodniku eksperckim dotyczącym tematyki dyrektywy Women on Boards.
2) Wg raportu McKinsey & Company „Diversity wins: How inclusion matters” (2020) organizacje z większą reprezentacją kobiet w zespołach kierowniczych osiągały o 25 proc. większe prawdopodobieństwo ponadprzeciętnej rentowności w porównaniu z firmami o niższej reprezentacji kobiet w organach decyzyjnych.
