Najpierw rośnie biznes, dopiero potem zespół menedżerów

pytania do... Mooky’ego Greidingera, szefa sieci kin Cinema City i IMAX

[b]Jaka jest pana filozofia zarządzania firmą?[/b]

To bardzo ważne pytanie, na które niełatwo odpowiedzieć. Zarządzanie to bardzo trudna i złożona sprawa. Jedna z rzeczy, w które wierzę, to prowadzenie spółki na co dzień jak rodzinnego biznesu z punktu widzenia pracowników. Jestem zwolennikiem utrzymywania kontaktu z pracownikami, pełnej otwartości na spotkania i rozmowy z nimi. Do mojego biura może przyjść każdy w dowolnym momencie. Właśnie przed chwilą skończyłem rozmowę z szefem operacyjnym naszej spółki w Bułgarii, który podzielił się ze mną mocnymi i słabymi stronami projektu, który widział wczoraj w nocy

[b] Pracę ilu osób kontroluje pan osobiście na co dzień?[/b]

To zależy, jak zdefiniujemy słowo „kontrola”. To, że pojadę do kina na warszawskim Bemowie czy w Katowicach zagadam do kasjerki, nie oznacza, że ją kontroluję i jeśli mi się nie spodobają jej odpowiedzi – wyrzucę ją z pracy. Jednocześnie wierzę, że działanie firmy zależy przede wszystkim od menedżerów średniego szczebla. Takich osób jest w Cinema City International 50 – 60 na 3 tys. pracowników ogółem i lubię mieć z nimi bieżący kontakt, chociaż grupa, z którą się bezpośrednio kontaktuję, to dziesięć osób.

[b]Nie brakuje w firmie menedżerów średniego szczebla? [/b]

Od początku nasza filozofia w kwestii zatrudnienia była następująca: najpierw rośnie biznes, potem management. Obecnie powiększamy zespół w Rumunii, która jest najdynamiczniej rosnącym naszym rynkiem, inaczej niż w Polsce, gdzie mamy już dojrzały i silny management. Jest jeszcze druga strona tej samej filozofii. Wraz z rozwojem Cinema City ci sami menedżerowie zaczynają nadzorowanie coraz większej skali aktywności. Jeśli ktoś – dajmy na to – odpowiada za rozwój technologiczny firmy, kilkanaście lat temu miał pod kontrolą może 30 proc. ekranów, które dzisiaj działają. To samo dotyczy osób zajmujących się dystrybucją filmów, zarządzaniem barami etc. To pokazuje, że w tak zarządzanym rosnącym biznesie, robiąc to samo, można się rozwijać i podejmować ciągle nowe wyzwania.

[b]Pracuje pan w biznesie kinowym. Jaką część pana życia zajmuje tzw. świat Hollywood, np. spotkania z producentami, aktorami, przyjęcia, festiwale?[/b] Bardzo niewielką. Nie jest mi to potrzebne. Cinema City sprzedaje filmy, a nie produkuje. Oczywiście jeżdżę na największe festiwale filmowe: do Cannes czy Amsterdamu, ale po kilkudziesięciu latach obecności na nich nie stanowi to dla mnie dużej różnicy. Okazuje się koniec końców, że koktajl party to nie najważniejsza rzecz w życiu.

[b] Czy oprócz kin angażuje się pan jeszcze w inne biznesy? [/b]

Jako rodzina mówimy o trzech liniach działalności. Pierwszy to kina, drugi – nieruchomości, a trzecia to nasze doświadczenie w prowadzeniu działalności na nowych rynkach oraz w kilku krajach jednocześnie. Jesteśmy np. głównym akcjonariuszem Ronsona, dewelopera notowanego na GPW, w którego mocno wierzę.

[b]Czy nieruchomości, które w tym roku Cinema City sprzedało Israel Theatres, mogą trafić do Ronsona?[/b]

Nie ma takiego planu. Ronson specjalizuje się w budownictwie mieszkaniowym w Polsce, które jest obecnie mocno rozwijane.