Główne wyzwanie dla firm rodzinnych to sukcesja

Firmy rodzinne mają istotny udział w tworzeniu polskiego PKB, zatrudniają około 1,5 miliona pracowników i coraz częściej decydują się na ekspansję za granicą. Ich rola w gospodarce sprawia, że dyskusje o familijnych biznesach towarzyszą niemal każdej z liczących się konferencji gospodarczych.

Tak też było podczas Europejskiego Forum Nowych Idei w Sopocie, podczas którego zorganizowano debatę okrągłego stołu z udziałem szefów firm rodzinnych, ekspertów i przedstawiciele władz. Wspólnie się zastanawiali, jak sprawić, by firmy rodzinne rosły szybciej.

Przedstawiciele rodzinnego biznesu zastrzegali, że nie oczekują specjalnego traktowania, specjalnych regulacji czy też wyjątkowego wsparcia od administracji publicznej. Byłoby zresztą o nie trudno w sytuacji, gdy – jak przypominał Henryk Orfinger, współwłaściciel i prezes spółki kosmetycznej Dr Irena Eris – nie ma spójnej definicji firm rodzinnych, które są zresztą bardzo zróżnicowaną grupą. Są w niej zarówno mikro- i małe biznesy, średnie firmy i coraz częściej duże spółki. Działają też w różnych branżach, gdzie na co dzień borykają się z problemami, które dotykają każdego przedsiębiorcy – na czele z uciążliwymi przepisami.

Apel o deregulację

– Nasz główny apel to deregulacja – mówił Henryk Orfinger. Zaznaczał, że dla rodzinnych firm, wśród których przeważają małe i średnie biznesy, ogromnym problemem jest nadmiar przepisów. Na czele z ustawą o VAT, w tym proponowanym zapisem o 25-letniej karze więzienia za błędną fakturę VAT. – Jeśli wejdzie on w życie, to wszyscy powinniśmy zamknąć biznes – twierdził. Jego zdaniem rozwiązaniem problemu byłaby jednolita stawka VAT dla wszystkich towarów, bez żadnych ulg, co pomogłoby w rozwoju wszystkim firmom.

– Obciążeń legislacyjnych jest zbyt dużo – zgadzała się Aneta Piątkowska, zastępca dyrektora Departamentu Strategii Rozwoju w Ministerstwie Rozwoju. Zwracała jednocześnie uwagę na dylemat władz, które z jednej strony chciałyby przychylić nieba przedsiębiorcom, a z drugiej – chcą też mieć informacje na temat ich działalności. A to przekłada się na obowiązki związane ze sprawozdawczością.

Uczestnicy debaty podkreślali, że tym co łączy i wyróżnia firmy rodzinne jest ciągłość funkcjonowania i związana z nią długoterminowa perspektywa. Z badania Konfederacji Lewiatan wynika, że niemal cztery firmy rodzinne na dziesięć funkcjonują na rynku od ponad 20 lat. Teraz zaś mają dwa kluczowe wyzwania – wzrost oraz sukcesję, która powinna zapewnić ciągłość funkcjonowania familijnych biznesów.

Rodzinne wartości

Jak przypominał Adam Chróścielewski, lider Family Business Network w Polsce i Europie Środkowej w Deloitte, niedawne badanie, które objęło prawie setkę przyszłych liderów firm rodzinnych z naszego regionu, dowodzi, że młode pokolenie pragnie pozostać wierne głównym wartościom ich rodzinnego biznesu. Z szacunkiem odnosi się też do dorobku wcześniejszych pokoleń, co powinno ułatwić sukcesję. Utrudnić może ją zaś wykazana w badaniu niechęć właścicieli do oddania kontroli nad firmą – bowiem sami chcą określać cele strategiczne i podejmować kluczowe decyzje.

Nic więc dziwnego, że kwestia sukcesji jest jednym z głównych tematów spotkań działającej od wiosny 2015 r. Rady Firm Rodzinnych Konfederacji Lewiatan. Rada, która była partnerem sopockiej debaty, zrzesza około 30 średnich i dużych rodzinnych przedsiębiorstw , w tym firmy uczestniczące w okrągłym stole EFNI. Wiele z nich jest teraz w trakcie zmiany pokoleniowej, co nierzadko wiąże się z przekształceniem rodzinnego biznesu w korporacyjny – zarządzany przez menedżerów z zewnątrz.

Maciej Adamkiewicz, prezes Adamed Pharma, zaznaczał, że przejście z firmy rodzinnej w korporacyjną to jedno z poważniejszych wyzwań familijnych biznesów. Teoretycznie ułatwia to rosnąca w Polsce grupa doświadczonych menedżerów, z praktyką w korporacjach. Jak jednak zaznaczał Adam Chróścielewski, nie wszyscy z nich rozumieją, że familijny biznes to nie korporacja z poukładanymi procesami. Artur Czepczyński, prezes firmy ABC Czepczyński, potwierdzał, że dla wielu rodzinnych firm zatrudnienie menedżera z zewnątrz jest ogromnym wyzwaniem, zwłaszcza gdy chodzi o przejmującego stery dyrektora generalnego.

Zadbać o wizerunek

W dodatku pozyskanie talentów utrudnia niejednoznaczny wizerunek firm rodzinnych. Jak przypominał Henryk Orfinger, wprawdzie zwykle są postrzegane jako dobry pracodawca, ale nadal kojarzą się z prywaciarzem z dawnych czasów. Nie mają z tym problemu firmy, które – jak Dr Irena Eris czy Enel-Med – mają już mocną rynkową markę. Jednak dla pozostałych rekrutacja pracowników jest dużym wyzwaniem. – Dlatego też bardzo ważne jest, byśmy zadbali o swój wizerunek pracodawcy, o employer branding firm rodzinnych – zaznaczał Jacek Rozwadowski, wiceprezes i dyrektor zarządzający Centrum Medycznego Enel-Med.

Dobry wizerunek jest tym ważniejszy, że menedżerowie z doświadczeniem w międzynarodowych spółkach mogą ułatwić zagraniczną ekspansję rodzinnych firm. Prowadzący debatę Jakub Wojnarowski, zastępca dyrektora generalnego Konfederacji Lewiatan, zwracał jednak uwagę, że wiele z nich zadowala się krajowym rynkiem, choć większe rodzinne firmy coraz śmielej wychodzą za granicę. Rzadko tu korzystają ze wsparcia promocyjnego rządu, które koncentruje się na potrzebach mniejszego biznesu – oceniał Paweł Wojciechowski, główny ekonomista ZUS.

Jak zaznaczał Maciej Adamkiewicz, nie chodzi o rządową pomoc, ale o tworzenie możliwości biznesowych np. w ramach sektorowych strategii. Jednak Artur Czepczyński przyznał, że wsparcie rządu bywa potrzebne. Choćby w sytuacji, gdy polskie firmy są ofiarą protekcjonistycznych regulacji w innych krajach, tak jak w przypadku niemieckiej ustawy MiLOG, która wprowadziła minimalne stawki za godzinę pracy uderzające w polską branżę transportową.

Na jaką ofertę firmy rodzinne mogą liczyć w bankach? – Nie wyróżniamy takich firm w szczególny sposób wśród naszych klientów. Z naszej perspektywy sprawdza się raczej rozróżnienie na firmy z zagranicznym kapitałem zainteresowane inwestycjami na polskim rynku oraz na lokalne przedsiębiorstwa z międzynarodowymi aspiracjami. Na podstawie obserwacji rynku i specyfiki działania naszych klientów przygotowaliśmy pakiet rozwiązań pod egidą programu Emerging Market Champions – mówi Piotr Kosno, dyrektor departamentu klientów strategicznych Citi Handowy. – Znajdą tu najbardziej przydatne usługi takie jak kompleksowe wsparcie w zakresie obsługi bankowej za granicą pod opieką dedykowanego doradcy, możliwość spotkań i konsultacji z bankierami z zagranicznych oddziałów Citi czy specjalistami z branży, doradztwo strategiczne w obszarze inwestycji kapitałowych, jak i wsparcie Domu Maklerskiego Citi Handlowy przy operacjach kapitałowych. Takie podejście ułatwia rozpoznanie nowych rynków i płynny debiut marki w nowym środowisku przy profesjonalnym wsparciu finansowym banku – wyjaśnia.