Na waszej stronie internetowej macie sekcję „Dziesięć najlepszych parków” i nie ma tam ani jednego polskiego. Kiedy to się może zmienić? Jakie miejsce ma Polska w waszej strategii rozwoju?

To zrozumiałe, że żadnej polskiej nieruchomości nie ma w naszym „Top ten”, bo działamy tu relatywnie krótko. Polska to oczywiście bardzo ważny dla nas rynek i uważamy, że będzie w pierwszej trójce, jeśli chodzi o nasz portfel – a działamy teraz w dziesięciu krajach. Polska będzie w pierwszej trójce pod względem powierzchni w budowie i dostarczanej na rynek, trochę więcej czasu zajmie dojście to tej pozycji w zakresie powierzchni wynajętej. Myślę jednak, że realistyczna jest perspektywa pięciu lat, by Polska była naszą trzecią nogą pod względem przychodów z najmu.

O tym, jak ważny to dla nas kierunek strategii, niech świadczy transakcja z 7R wiosną br. Kupiliśmy 2,5 mln mkw. gruntów, co przekłada się na możliwość budowy około 1,25 mln mkw. magazynów. W sumie na koniec czerwca mieliśmy w polskim banku ponad 2,9 mln mkw. gruntów i szacujemy, że zagospodarowanie tego potencjału zajmie dwa, trzy lata.

W skali całej grupy mamy 20 mln mkw. gruntów, głównie w Czechach, Rumunii, Polsce, a także na Węgrzech, Słowacji i w Holandii. Oznacza to potencjał podwojenia zasobów magazynowych wobec obecnego poziomu. Czy to się stanie za cztery czy za siedem lat, to zależy od wielu czynników. Jesteśmy jednak optymistycznie nastawieni, jeśli chodzi o perspektywy rozwoju rynku w Europie Środkowo-Wschodniej, szczególnie w Polsce. Wierzymy, że Polska to wyśmienita lokalizacja dla wielu segmentów rynku, na którym działamy: logistyki, magazynów, produkcji.

Dużo mówi się o nearshoringu jako trendzie napędzającym popyt. Rzeczywiście trwa powrót z operacjami gdzieś z Azji do Europy?

Tak, widzimy, że nasi klienci poszukują możliwości rozwoju biznesów w Europie, bycia bliżej konsumentów, eliminowania ryzyka związanego ze sprowadzaniem towarów czy komponentów z dalszych zakątków świata. Pandemia mocno przełożyła się na zakłócenia łańcuchów dostaw, bardzo podwyższyła koszty transportu. W ciągu pięciu lat koszty przewozu kontenera z Szanghaju do europejskich portów wzrosły z poniżej 2 tys. USD do ponad 10 tys. USD!

W krótkim terminie widać wzrost popytu na powierzchnie magazynowe, bo nasi klienci budują zapasy, chcąc zabezpieczyć się przed zakłóceniem ciągłości dostaw. Sam nearshoring to proces, który potrwa kilka lat – operacji nie można przenieść do Europy z dnia na dzień.

Widzimy też „wewnętrzny” wzrost rynku, np. przemysłu związanego z autami elektrycznymi.

Mamy wysoką inflację, rosyjską inwazję na Ukrainę, kryzys gazowy – czy prognozy odnośnie do silnego popytu nie powinny być ostrożniejsze?

Świat się zmienia i z jednej strony oznacza to wyzwania, ale z drugiej szanse. Dużo mówi się o nearshoringu, ale równie istotny zaczyna być termin „friendshoring”, czyli to, jak my – Europejczycy – powinniśmy myśleć o prowadzeniu biznesów w kontekście geopolitycznym. To taki dzwonek, który powinien nas obudzić. Dostosowanie się do nowej sytuacji może zabrać trochę czasu i może oznaczać, że zanim będzie lepiej, przez pewien czas będzie trochę trudniej – z różnym nasileniem w różnych gałęziach gospodarki. Ale takie są realia. Biorąc pod uwagę obecne wzmożone napięcia geopolityczne i wojnę w Ukrainie, musimy nadać priorytet znalezieniu alternatywnych źródeł energii, abyśmy nie byli uzależnieni od Rosji. Zjednoczeni, współpracujący ze sobą pójdziemy jako kontynent do przodu. Nigdy bym nie pomyślał, że będziemy zmuszeni do takich refleksji czy deklaracji, ale powtórzę, takie są realia i trzeba reagować.

Europa Środkowa i Wschodnia to świetny region do relokowania operacji. Czy Polska ma jakieś przewagi względem np. Rumunii, Czech czy Węgier?

Polska to największe państwo regionu, duży rynek sam w sobie, graniczy z największą europejską gospodarką, Niemcami. Koszty pracy są znacznie niższe niż w Niemczech, a społeczeństwo jest dobrze wykształcone, pracowite, elastyczne. Macie dobrze rozwiniętą infrastrukturę drogową i porty morskie, macie dużo uczelni technicznych, wasz rząd wspiera inwestycje zagraniczne. To wszystko przemawia za inwestowaniem tutaj. Cieszę się, że nadrabiamy.

Wspomniana przez pana Rumunia, region Bukaresztu, też jest dużym rynkiem wewnętrznym i też pełni rolę regionalnego hubu, ale na inne części świata – blisko stąd do np. Stambułu. Wybór państwa, gdzie biznes będzie relokowany, zależy więc od tego, gdzie najemcy mają rynki zbytu. Poza tym Rumunia ma najwięcej do nadrobienia. Przy 20 mln mieszkańców jest tam 5 mln mkw. nowoczesnych magazynów, podczas gry w Polsce to odpowiednio 40 mln i 265 mln, a w Czechach po 10 mln.

Macie zabezpieczony duży bank ziemi, a co z kosztami budowy?

One rosną, ale jeśli rosną dla wszystkich graczy, to jest OK, takie są realia. Obserwujemy, że po znaczących podwyżkach koszty materiałów i wykonawstwa się stabilizują – może nie spadną znacząco, ale powinny pozostać stabilne. Szczególnie że ogólny rynek budowlany stygnie.

W ramach grupy, na naszych rozwiniętych rynkach, korzystamy z tego, że jesteśmy również generalnym wykonawcą. Pozwala nam to na osiągnięcie efektywności i korzyści skali poprzez, na przykład centralizację zakupów materiałów budowlanych i zarządzanie budową wewnątrz firmy, co daje nam pełną kontrolę nad procesem i pomaga w zarządzaniu kosztami. Ponadto wyższe koszty budowy przekładane są na czynsze – wzrost stawek obserwujemy w całej Europie. Do tego musiało dojść, bo czynsze w ostatnich latach nie rosły, a w Polsce były na niewiarygodnie wręcz niskim poziomie.

Jaką rolę w waszej strategii pełni ESG?

To głównie myślenie długoterminowe: odpowiedzialność za to, co robisz i jak to robisz. Jeśli stawiam dom, to zakładam, że na dekady – zastawiam się więc, jakie będą koszty utrzymania, czy będzie tak atrakcyjny, że moje dzieci będą chciały go zachować. Podobnie trzeba myśleć o magazynach: jak będą służyć najemcom i ludziom w nich pracującym.

Kluczowym czynnikiem wyróżniającym nasze podejście jako dewelopera jest fakt, że rozwijamy sieć wysokiej jakości parków przemysłowych i logistycznych, aby zatrzymać je w naszym portfelu. To długofalowe podejście zapewnia, że nasze cele są zbieżne z celami wszystkich naszych interesariuszy – od klientów po społeczności lokalne otaczające nasze inwestycje pod szyldem CTPark. Mamy dedykowane zespoły w terenie, które z nimi współpracują. Nieustannie inwestujemy w nasze parki, aby zapewnić utrzymanie jakości tego, co stworzyliśmy. Rozwijamy długoterminowe partnerstwa strategiczne z klientami, aby wspierać ich rozwój i odpowiadać na wymagania w zakresie operacji oraz zrównoważonego rozwoju.

Konkurencja o pracowników powoduje, że konieczne są udogodnienia, jak kantyna, dobre połączenie komunikacyjne, może opieka medyczna. Ważne jest, by dbać o relacje z lokalnymi społecznościami – mieszkańcami, władzami. Jeśli pracownicy przestaną „lubić” nasze nieruchomości – pójdą do konkurencji, a za nimi opuszczą nas najemcy.

Na pewno istotną kwestią jest redukcja śladu węglowego. To ważne dla najemców, których kooperanci bardzo serio podchodzą do spełniania tego kryterium. Kładziemy też duży nacisk, żeby nasze obiekty były zasilane zieloną energią – kupowaną na zewnątrz, a także produkowaną przez instalacje na dachach. W obecnych okolicznościach ważne jest, by przyspieszyć z instalowaniem paneli.

Rzecz jasna, wszystkie nasze nieruchomości mają certyfikaty środowiskowe.

CV

Remon Vos założył firmę z dwoma partnerami w Holandii w 1998 r., w 1999 r. został jedynym udziałowcem i prezesem. Firma wzięła na celownik Czechy, ale szybko rosła.

W marcu ub.r. weszła na giełdę w Amsterdamie; jej

bieżąca kapitalizacja wynosi 5,3 mld euro. Na koniec czerwca w portfelu miała magazyny o powierzchni 9,5 mln mkw. i wartości brutto niemal 11 mld euro w Czechach, na Słowacji, Węgrzech, w Rumunii, Serbii, Niemczech i Austrii. Teraz czas na Polskę.