Prezes Erste Group: Jesteśmy tu na długo. Przynajmniej na 200 lat

Dlaczego Polska?

Interesowaliśmy się prowadzeniem bankowości w Polsce od ponad 20 lat. Powód jest prosty: to, co ten kraj osiągnął pod względem rozwoju, jest imponujące. Polska jest wzorem tego, jak budować wzrost gospodarczy. Jeśli odłożymy na bok Bliski Wschód, bo dziś nikt nie wie jeszcze, jaki będzie wpływ wydarzeń w tym regionie, to Polska najpewniej pokaże wzrost PKB rzędu 4 proc. Nie widzę wielu innych krajów europejskich, które zbudowały podobny impet. Druga rzecz to przesunięcie politycznego i gospodarczego środka ciężkości z Europy Zachodniej bardziej w stronę Europy Środkowej i Skandynawii. Model państwa opiekuńczego Zachodu dochodzi do swoich granic, głównie z powodów demograficznych. W wielu krajach rządzą koalicje, którym trudno podejmować twarde decyzje, a te są konieczne choćby w systemach emerytalnych. Dlatego uważam, że Europa Środkowa jest dziś miejscem wzrostu, a Polska jest największą gospodarką regionu.

Mówi pan o moim kraju lepiej niż niektórzy w Polsce.

To normalne. Zawsze jest perspektywa wewnętrzna i zewnętrzna. Tak samo bywa w firmach.

Czy przejęcie było pańskim własnym pomysłem, czy wszedł pan w proces, który już trwał?

Od 20 lat chcieliśmy zwiększyć naszą obecność w Polsce, więc znaleźliśmy się w bardzo szczęśliwej sytuacji, gdy Santander zdecydował się wyjść z Polski. Takich rzeczy nie da się zaplanować. Jesteśmy zależni od okazji rynkowych. Gdy pojawiła się okazja, byliśmy gotowi.

Czyli równie dobrze nie musiał to być Santander Bank Polska?

Interesował nas kraj i możliwość wspierania tutaj wzrostu. To, że trafił się akurat Santander Bank Polska, oznaczało, że mogliśmy kupić najlepszy możliwy bank: największy prywatny bank w Polsce, bardzo dobrze zarządzany, z bardzo dobrymi wskaźnikami.

Kto do kogo przyszedł? Hiszpanie do was czy wy do nich?

Nie chciałbym tego komentować. Ktoś chciał sprzedać, my chcieliśmy inwestować.

A może zaaranżowali to bankierzy inwestycyjni?

Nie. Po naszej stronie pracował bardzo mały zespół, bo nie spodziewaliśmy się, że sprawy potoczą się tak szybko. Ale to była dla nas bardzo dobra wiadomość.

Transakcja została zawarta przy wycenie 2,2 wartości księgowej, podczas gdy większość europejskich banków była notowana poniżej 1. Wiele osób mówiło, że przepłaciliście.

Wyliczyliśmy mnożnik na poziomie 1,9 wartości księgowej, ale w gruncie rzeczy nie ma to większego znaczenia, ponieważ – sądząc po reakcji rynku – transakcja była korzystna zarówno dla kupującego, jak i sprzedającego. Możliwość nabycia największego i najlepiej zarządzanego prywatnego banku w Polsce zdarza się raz w życiu, a my jesteśmy tu na długo.

Podobnie myślą akcjonariusze? To oni sfinansowali tę transakcję przez cięcie buybacku i dywidendy.

Reakcję akcjonariuszy najlepiej widać po kursie. Nasza kapitalizacja mniej więcej się podwoiła. Fakt, że nie potrzebowaliśmy podwyższenia kapitału, jest mocnym potwierdzeniem naszego modelu biznesowego. A ponieważ nie emitowaliśmy nowych akcji, oczekujemy, że zysk na akcję wzrośnie o ponad 20 proc. To dla rynku jest jasny, pozytywny sygnał.

W jakim horyzoncie ta cena ma się zwrócić?

Jeśli pyta pan o pełny zwrot, to zajmie to kilka lat. Wyliczyliśmy zwrot z inwestycji na poziomie 11 proc., co było zasadniczo zgodne z alternatywnymi możliwościami inwestycyjnymi, takimi jak wykup akcji własnych.

Kilka, czyli trzy czy dziewięć?

Najprawdopodobniej więcej niż dziewięć, ale przecież jesteśmy tu na długo. Jesteśmy w Czechach od początku wieku, teraz w Polsce i mam nadzieję, że pod koniec tego wieku nadal tutaj będziemy.

Minął rok od ogłoszenia transakcji. Jak dziś ocenia pan jej wartość?

Tak samo jak wcześniej. Jak dotąd wszystko przebiega zgodnie z oczekiwaniami.

Czy strategiczną ambicją jest uczynienie Polski waszym najważniejszym rynkiem?

Z geograficznego punktu widzenia domknęliśmy mapę obecności, którą zawsze chcieliśmy mieć. Polska z definicji będzie największą gospodarką w naszej grupie. W Polsce nie ma innych banków o regionalnym zasięgu porównywalnym z naszym. Ze względu na ostatnie wydarzenia geopolityczne oraz od czasu pandemii Covid coraz większa część działań odbywa się w obrębie samego regionu, co jest ogromną szansą dla regionalnego gracza o tak dużym zasięgu jak nasz.

Co właściwie kupiliście: bank, bazę klientów czy strategiczną pozycję w regionie?

Myślę, że wszystko naraz. W bankowości…

…a może po prostu mieliście dużo pieniędzy i nie wiedzieliście, co z nimi zrobić?

Zrobiliśmy dokładnie to, co od początku chcieliśmy zrobić: zbudować znaczącą pozycję rynkową w Polsce. W bankowości bardzo trudno zbudować taką pozycję rynkową. To fantastyczny punkt wyjścia. A bankowość opiera się na zaufaniu. To kombinacja ludzi, którzy prowadzą biznes, i klientów. W wielu książkach przeczyta pan, że najważniejsza jest struktura. Ja w to nie wierzę. Chodzi o ludzi. Dlatego nie wierzymy we wrogie przejęcia.

Czy Warszawa może stać się jednym z kluczowych centrów decyzyjnych grupy?

Strategia Grupy Erste jest wypracowywana wspólnie z szefami krajów. Holding oczywiście prowadzi ten proces, ale trudno sobie wyobrazić, byśmy przyszli ze strategią nieuzgodnioną z krajami.

Jaką wartość Erste może wnieść do Polski, której wcześniej tu nie było?

Na przykład asset management. Przy obecnych systemach emerytalnych ludzie muszą coraz wcześniej brać odpowiedzialność za własną przyszłość finansową, więc ten obszar będzie bardzo ważny przez kolejne 20–30 lat. Przed podjęciem decyzji warto zadać sobie trzy kluczowe pytania: czy jest ona zgodna z obowiązującymi przepisami, czy jest ekonomicznie uzasadniona oraz – co najważniejsze – czy jest właściwa z punktu widzenia wartości i zasad, którymi się kierujemy. To ostatnie pytanie ma szczególne znaczenie. Działamy w oparciu o zaufanie i dążymy do pełnej zgodności z obowiązującymi standardami. Integralność pozostaje dla nas wartością nienegocjowalną.

Czyli zakup Santander Bank Polska był właściwą rzeczą do zrobienia?

Zdecydowanie tak.

49 proc. udziałów za 7 mld euro, teraz czas na integrację. Jeśli nie pójdzie sprawnie, co pan powie akcjonariuszom?

Dobra wiadomość jest taka, że to głównie integracja techniczna. Chodzi o zastąpienie części aplikacji dostarczanych wcześniej przez poprzedniego akcjonariusza. Poza tym nie ma tu zbyt wiele do zrobienia. Bank jest dobrze zarządzany, ma dobre wyniki, wysokie NPS-y. To nie jest case restrukturyzacyjny ani kosztowy, tylko przychodowy.

Gdzie widzi pan największe trudności, systemy, kultura czy model biznesowy?

Model biznesowy jest w porządku. Kultury nie chcemy zmieniać. Ważniejsze jest pytanie, jak możemy wspierać Polskę w dalszym rozwoju gospodarczym.

Wspierać Polskę czy uczyć się od Polski?

W obie strony. Dużo myślę o tym, jak przygotować kraje Europy Środkowej na moment, w którym fundusze spójności z UE się skończą albo zostaną mocno ograniczone, co wcześniej czy później nastąpi. Dlatego trzeba już teraz myśleć, w jakie elementy infrastruktury inwestować, aby utrzymać wzrost przez kolejne 20–30 lat. I to można zrobić tylko wspólnie z rządami i pod warunkiem, że Europa Środkowa zacznie postrzegać siebie jako region. Do Europy będzie wracała część przemysłu, a Europa Środkowa powinna odegrać w tym kluczową rolę.

Zmiana strategicznego akcjonariusza banku może tworzyć niepewność, szczególnie wśród klientów premium i top talentów. Jak chce pan zarządzić tym ryzykiem?

Jeśli ktoś chce zrozumieć, skąd przychodzimy, może spojrzeć na to, jak działamy w innych krajach. Jesteśmy tu, żeby zostać. Bardzo cenimy silne lokalne zespoły menedżerskie. Najlepszy rezultat byłby taki, że nasi klienci nawet nie zauważą zmiany akcjonariusza. Jedyne, co powinni zauważyć, to fantastyczna marka i usługi.

Tyle że wielu pańskich najcenniejszych klientów prawdopodobnie pierwszy raz usłyszało nazwę Erste.

Tak, mogło się tak zdarzyć.

Co więc z tym zrobicie?

Takie rzeczy wymagają czasu. Przez lata musimy udowadniać, że prowadzimy bankowość, która naprawdę wspiera klientów. Dobra wiadomość jest taka, że dla zespołu z Polski koncepcja dobrostanu finansowego nie jest niczym nowym. W bankowości detalicznej model operacyjny jest podobny, a w korporacyjnej jesteśmy przekonani, że część rozwiązań z Polski będziemy mogli przenieść do innych części naszej grupy. Musimy po prostu udowodnić, że bardzo poważnie traktujemy sposób prowadzenia biznesu.

Jakich synergii z tej transakcji można realnie oczekiwać?

Nie spodziewamy się synergii kosztowych – przed tą transakcją nie prowadziliśmy tu działalności operacyjnej. Dysponowaliśmy jedynie niewielkim butikiem inwestycyjnym, a wejście na polski rynek nie było podyktowane chęcią redukcji kosztów.

Macie jedną z największych sieci detalicznych w Polsce, a jednocześnie system George był budowany na założeniu, że klient już ich nie potrzebuje. Oddziały to aktywo czy koszt?

Zdecydowanie aktywo strategiczne – to jeden z filarów naszej marki i istotna przewaga konkurencyjna. Kluczowe są jednak nie tyle same lokale, ile ludzie, którzy w nich pracują. Stawiamy na doradztwo i realną pomoc klientom w budowaniu dobrej kondycji finansowej. Jeśli chodzi o kanały kontaktu, wychodzimy z założenia, że to klient powinien decydować, jak chce się z nami komunikować. Woli zadzwonić – proszę bardzo. Woli przyjść do oddziału – zapraszamy. Woli korzystać z aplikacji – doskonale. Naszą rolą jest zapewnienie najwyższej jakości obsługi w każdym z tych kanałów. Niektórzy menedżerowie wychodzą z założenia, że można narzucać klientom określone zachowania. Uważam, że to błędne myślenie – to klienci powinni wyznaczać nam kierunek.

Skoro mówimy o zachowaniach klientów, to… jak AI zmieni sektor bankowy?

Szczerze? Nikt nie zna pełnej odpowiedzi na to pytanie. Tempo zmian jest tak duże, że niewiele osób za nim nadąża i nikt w pełni nie wie, do czego nas doprowadzi. Dwa tygodnie temu słuchałem Erica Schmidta i można dojść do wniosku, że to być może największa zmiana od 200–300 lat w sposobie, w jaki pracujemy. Wpływ na doradztwo klientom będzie, ale musimy jeszcze zrozumieć, jak to ma działać i co klienci tak naprawdę zaakceptują. Są obszary, w których AI już dziś można łatwo wykorzystać, np. KYC i compliance. W cyfrowym doradztwie wciąż trzeba dopiero ustalić, co naprawdę ma sens. Ale jest jeszcze ważniejsze pytanie: jak zareaguje społeczeństwo? Możemy wejść w rzeczywistość, w której wzrost produktywności nie będzie szedł w parze ze wzrostem zatrudnienia. Z drugiej strony, przy naszym rozwoju demograficznym może to pomóc poradzić sobie z kurczącym się rynkiem pracy.

Wierzy pan w AI jako remedium na kryzys demograficzny?

Tak, zdecydowanie. Chiny też są dziś w trudnej sytuacji demograficznej i nieprzypadkowo inwestują tak mocno w technologię. Uważam, że to może być rozwiązanie. Jestem zwolennikiem technologii, bo poprawia jakość życia, ale trzeba uważać, jak wpływa ona na społeczeństwo. Problem polega też na tym, że rozwój AI jest dziś napędzany głównie przez Chiny i Stany Zjednoczone, a Europa ma skłonność do regulowania technologii, zanim jeszcze ją zrozumie.

Ale bardzo chce zbudować technologiczną suwerenność.

Przez 15 lat europejscy politycy mówili, że wszystko musimy budować sami. I jaki jest efekt? Mamy do dyspozycji technologię, ale nie została ona stworzona w Europie. A nawet gdyby była europejska, też nie dostalibyśmy jej za darmo.

Czyli przespaliśmy moment.

Tak uważam. Ale nie jest jeszcze za późno w nowych obszarach. Proszę spojrzeć na komputery kwantowe. A wracając do Polski: poziom badań i rozwoju jest tu wysoki.

Co jest dziś największym ryzykiem dla sektora bankowego i dla całej europejskiej gospodarki?

Największym ryzykiem jest transformacja energetyczna. Musimy zmienić infrastrukturę energetyczną i sposób produkcji energii, bo wszystko, o czym mówimy – także AI – będzie potrzebowało coraz więcej prądu. Ceny energii w Europie są wyższe niż gdzie indziej, a to ogromny temat. Ale to nie tylko ryzyko. To także wielka szansa, bo inwestycje infrastrukturalne mają przewidywalne przepływy pieniężne. I tu pojawia się reshoring i uniezależnienie się od zewnętrznych dostawców. W czasie pandemii Covid byliśmy zaskoczeni, jak duża część produkcji leków zależy od Chin. Dlatego musimy wspólnie z rządami zastanowić się, gdzie inwestować przez najbliższe 5–10 lat, aby Europa była bardziej konkurencyjna.

Czy Europa działa dziś jako jednolity rynek bankowy?

Oczywiście, że nie, bo nie dokończyliśmy unii bankowej. Ale najpilniejsze nie jest harmonizowanie wszystkiego wszędzie, tylko budowanie silniejszego zaplecza kapitałowego. Europa ma za mało inwestorów instytucjonalnych w porównaniu ze Stanami Zjednoczonymi. Dlatego pierwszym krokiem powinny być systemy emerytalne i budowa silnych rynków instytucjonalnych, a dopiero potem indywidualnych.

Z waszego punktu widzenia, przydałoby się pewnie jeszcze przyjęcie euro przez Polskę. Moglibyście wtedy na tym realnie skorzystać.

Oczywiście, że wejście Polski do strefy euro oznaczałoby mniejsze ryzyko walutowe, ale nie jest to dla nas aż tak wielka sprawa, bo działamy też w Czechach i na innych rynkach międzynarodowych. I tak czy inaczej jest to decyzja polityczna danego kraju. Nie widzimy swojej roli w ingerowaniu w tę debatę. To kwestia szacunku.

Polska to rynek bardzo rentowny, ale też bardzo regulowany. Czy to dla Was ryzyko?

Nie. Działamy na ośmiu rynkach i wszystkie one są mocno regulowane. Jeśli ktoś nie chce mieć do czynienia z regulacjami, nie powinien być w bankowości. Jeśli chodzi o lokalne regulacje, mogę tylko powiedzieć, że nasze relacje z KNF są bardzo profesjonalne. Mamy duży szacunek do KNF.

Ale z drugiej strony, polskie banki poniosły od 2019 r. około 76 mld zł kosztów związanych z kredytami frankowymi, wakacje kredytowe kosztowały sektor mniej więcej 15 mld zł. Do tego dochodzi podatek bankowy i podwyższony CIT. I Erste zapłaciło 7 mld euro, by wejść na taki rynek.

Nie chciałbym komentować przeszłości.

Czy to już zamknięty rozdział?

Nie całkiem, ale branża ma dziś w tej sprawie dość wspólne spojrzenie. To, czego naprawdę potrzebujemy, to porozumienie wszystkich interesariuszy co do tego, co właściwie chcemy osiągnąć. Nie chcę kończyć z klientem przed sądem. Chcemy mieć z nim relację opartą na zaufaniu.

Ma pan na to jakieś rozwiązanie?

Znów wracamy do trzeciego pytania: czy to jest właściwa rzecz do zrobienia z punktu widzenia wartości i zasad? Nawet jeśli dziś coś jest zgodne z prawem, nie znaczy to jeszcze, że powinniśmy to robić. Uczciwość ma kluczowe znaczenie. Ale potrzebujemy także przewidywalności. Jeśli sytuacja prawna może zmieniać się wstecz, to może to skłaniać banki do ograniczania apetytu na dany biznes, a to nie służy wzrostowi gospodarczemu. Ochrona konsumenta jest potrzebna, ale potrzebujemy jasnych i stabilnych zasad.

Czyli musicie być stroną bardziej ofensywną?

Uważam, że to proces angażowania wszystkich interesariuszy.

Ale czy mamy czas na proces?

Musimy go mieć. Trzeba ludzi przyciągać do stołu. Bardzo łatwo złościć się na banki, bo wiele osób nie do końca rozumie, co robimy. Nie jesteśmy NGO, ale odgrywamy niezwykle ważną rolę w funkcjonowaniu gospodarki. I dlatego powinniśmy dążyć do mocnego zbliżenia między społeczeństwem, stroną publiczną a sektorem bankowym.

W Polsce banki bywają określane jako „dojne krowy” dla państwa. Jak pan na to patrzy jako inwestor?

Jeśli ma pan na myśli podatek bankowy, to powiedziałbym, że ogranicza on naszą zdolność do wspierania wzrostu gospodarczego. Osłabianie naszej pozycji kapitałowej nie pomaga.

To rozumiem jako protest przeciwko podatkowi bankowemu i dodatkowym obciążeniom CIT.

Faktem jest, że łączne obciążenie wynikające z podatku bankowego i podwyższonego CIT-u w Polsce należy do najwyższych w Europie, a może i na świecie.

I musicie sobie z tym radzić.

Gdy wprowadzano podatek bankowy, kursy akcji spadły. A ponieważ są tutaj aktywne fundusze emerytalne, które są akcjonariuszami banków lokalnych, odbierane są pieniądze również emerytom.

Erste przejęło Santander Bank Polska. UniCredit walczy o Commerzbank...

… o ile w ogóle można to nazwać „walką”.

Ale można powiedzieć, że w europejskim sektorze bankowym znów wrze. Erste rozważa kolejne ruchy konsolidacyjne w regionie?

Z geograficznego punktu widzenia jesteśmy dziś dokładnie tam, gdzie zawsze chcieliśmy być.

Bo nie macie już pieniędzy?

Nie, to nie jest problem. Zawsze szukaliśmy okazji w ramach naszego regionu. Ale ogólnie, i nie odnoszę tego tylko do Erste, uważam, że w europejskim sektorze bankowym wciąż jest dużo miejsca dla dalszej konsolidacji. Powodem, dla którego przez wiele lat nic się nie działo, były ujemne albo ultraniskie stopy procentowe. Bez dodatnich stóp trudno bankom zwiększać rentowność. Dlatego wszystkie były wyceniane poniżej własnej wartości księgowej, bo koszt kapitału przewyższał stopę zwrotu. To zmieniło się w połowie 2022 r. i od tego momentu widać pierwsze sygnały powrotu konsolidacji oraz zasadniczo konstruktywne podejście regulatorów. Przykład UniCredit i Commerzbanku pokazuje raczej, że nadal bardzo silny wpływ na te procesy ma lokalna polityka.

Skoro jesteśmy przy polityce, ucieszyła pana przegrana Viktora Orbána na Węgrzech?

Nie komentujemy polityki, szanujemy wynik demokratycznych wyborów. Czy może nastąpić bardziej proeuropejski zwrot i odblokowanie funduszy? Możliwe, ale to też zależy od polityki.

Czyli pozytywna zmiana, źródło niepewności czy po prostu nowa rzeczywistość?

Nowa rzeczywistość, która – mam nadzieję – okaże się pozytywna dla gospodarki. Jeśli relacje z UE się poprawią, a fundusze inwestycyjne napłyną, kraj na tym skorzysta.

A współczesna polityka, sposób jej prowadzenia, np. przez Donalda Trumpa – to większa przeszkoda czy część gry?

Jest dziś bardzo dużo szumu i bardzo dużo niepewności. Widać to też na rynkach. Sytuacja na Bliskim Wschodzie także wpłynie globalnie na gospodarkę, energię i inflację. Jeśli chodzi o USA, patrzyłbym pragmatycznie: Stany Zjednoczone potrzebują Europy, a Europa potrzebuje Stanów Zjednoczonych.

I nie czyta pan tego, co Donald Trump pisze w serwisach społecznościowych?

Dałem sobie spokój ze śledzeniem każdego jego wpisu. Staram się dbać o klientów mojego banku. Nasza uwaga nie powinna zależeć od jednego człowieka po drugiej stronie Atlantyku.

Wróćmy do konsolidacji, po tej transakcji Erste będzie dalej rosnąć organicznie, a nie przez M&A?

Teraz koncentrujemy się na technologicznej integracji banku w Polsce. To zajmie mniej więcej dwa lata.

Erste Group jest już notowana na kilku giełdach, w tym w Wiedniu, Pradze i Bukareszcie. Czy rozważalibyście rozszerzenie tej obecności na Warszawę?

Z dzisiejszej perspektywy nie miałoby to większego sensu, bo Erste Bank Polska już jest tu notowany. Warszawska giełda radzi sobie całkiem dobrze. Ma sens wspierać rozwój europejskich giełd, ale miejsce notowania nie odgrywa już dziś aż tak kluczowej roli.

Co było trudniejsze: zgromadzenie kapitału na kupno Santander Bank Polska czy wzięcie odpowiedzialności za decyzję?

Mieliśmy komfortową sytuację, bo mieliśmy nadwyżkę kapitału. Odpowiedzialność przy tak dużej inwestycji jest oczywiście ogromna. Dlatego tak ważne jest to, że mamy bardzo silny zespół lokalny. W pełni ufam Michałowi Gajewskiemu i jego zespołowi.

Jak chciałby pan być postrzegany w Polsce za kilka lat – jako inwestor czy jako długoterminowy partner współtworzący polski sektor bankowy?

Jako długoterminowy partner. Bank ma być ważną częścią rozwoju gospodarczego Polski, partnerem dla rządu i wsparciem dla klientów. Jesteśmy tu na długo. Przynajmniej na następne 200 lat, jeśli to możliwe.

A pan sam chce być ważną osobą w Polsce?

Ja osobiście? Nie, to nie jest dla mnie ważne.

Ale dla Erste Group już tak?

Nie. Ważne powinno być Erste Bank Polska. Taki jest nasz model.