Mniej oczywista okazała się zależność między ryzykiem nadużyć a zamiłowaniem szefa do luksusu, choć i tu badacze wykazali, że spółki kierowane przez rozrzutnych menedżerów są bardziej narażone na przekręty. Nie oznacza to jednak, że menedżer z zamiłowaniem do luksusu jest mniej etyczny i ma większe skłonności do popełniania oszustw. – Pod względem osobistej uczciwości oszczędni prezesi nie okazali się lepsi od tych rozrzutnych – zaznacza Abbie Smith.
Im dłużej, tym gorzej
Okazało się jednak, że w firmach zarządzanych przez rozrzutnych szefów rośnie prawdopodobieństwo, iż współpracownicy zaczną się dopuszczać nadużyć. Podstawą podziału menedżerów na oszczędnych i rozrzutnych były ich prywatne zakupy samochodów, domów i jachtów. Za przejaw zamiłowania do luksusu badacze uznali kupno samochodu za ponad 75 tys. dolarów, łodzi powyżej 25 stóp długości (ok. 7,5 m) oraz domu lub domów wartych co najmniej dwukrotnie więcej niż przeciętna nieruchomość w tej okolicy. Jeśli szef spełniał któryś z tych warunków, trafiał do kategorii rozrzutnych. Dlaczego rosło wtedy ryzyko nadużyć w jego firmie? Badacze potwierdzili, że rozrzutne osoby zwracają zwykle mniejszą uwagę na szczegóły. W rezultacie mogą mniej dbać o procedury kontrolne, co ułatwia popełnianie oszustw przez insiderów. – Powtarza się model kultury korporacyjnej, w którym prezesi lubiący luksus nie przywiązują zbyt dużej wagi do kontroli ryzyka. Co więcej, im dłużej kierują firmą, tym bardziej się nasila ryzyko nadużyć i nieprawidłowości w sprawozdaniach finansowych. Zwłaszcza że w radach dyrektorów częściej zasiadają dobrzy znajomi rozrzutnych prezesów – wyjaśnia Smith.
Miliarder minimalista
Choć badacze nie wymieniają nazw analizowanych firm, to taką prawidłowość widać w karierach długoletnich byłych szefów Enronu i Lehman Brothers. Wprawdzie śledztwa nie wykazały, by któryś z nich okradał swoją firmę, ale obaj stworzyli korporacyjną kulturę ze słabą wewnętrzną kontrolą przy wielu bodźcach (wysokich bonusach) kuszących do podejmowania ryzyka. Takich pokus unikają oszczędni szefowie, którzy trzymają pod kontrolą swoje prywatne wydatki. I robią to samo w przypadku finansów firm, dbając o dyscyplinę w finansach.
Jak przypomina prof. Smith, psycholodzy marketingu wykazali, że oszczędność to specyficzna cecha psychologiczna, niezależna od stanu majątkowego. Potwierdzają to anegdoty z życia bardzo zamożnych szefów firm (zwykle ich założycieli), którzy są znani ze swej daleko posuniętej oszczędności.
W tej grupie jest inwestycyjny guru Warren Buffet, szef funduszu Berkshire Hathaway, który ponoć starannie analizuje ceny w restauracjach i mieszka w skromnym jak na miliardera domu kupionym w latach 50. XX wieku. Daleko posuniętą oszczędnością wyróżnia się też założyciel i długoletni szef IKEA Ingmar Kamprad, który skwapliwie wykorzystuje pracownicze rabaty na zakupy w swojej sieci. Oszczędnych menedżerów nie brakuje też w młodym pokoleniu. Mark Zuckerberg, założyciel i szef Facebooka, który na swoim profilu na FB wśród zainteresowań wpisał „minimalizm", jeździ volkswagenem GTI za 30 tys. dolarów, a choć przed kilkoma laty kupił dom za 7 mln dolarów, to dziennikarze „Los Angeles Times" ocenili nabytek jako skromny. Z oszczędności jest też znany „car indyjskiej branży IT", czyli szef firmy informatycznej Wipro Ltd, Azim Hashim Premji. Lata klasą ekonomiczną i wsławił się kontrolą zużycia papieru toaletowego w biurach firmy.
Oszczędna odpowiedzialność
Tyle anegdoty, ale jak podkreśla prof. Smith, badanie wykazało, że osoby oszczędne mają też zwykle bardziej długoterminową perspektywę i bardziej troszczą się o innych, w tym o środowisko naturalne. Nic dziwnego, że ich firmy wypadają znacznie lepiej pod względem społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR), która ma coraz większe znaczenie dla wizerunku spółek. Co prawda w USA nadal trwa dyskusja, czy społeczna odpowiedzialność firmy faktycznie tworzy wartość dla akcjonariuszy i czy poprawia jej rentowność. – Dotychczasowe analizy nie dają tu jasnej odpowiedzi, ale naszym zdaniem w przypadku oszczędnych szefów, którzy myślą bardziej długoterminowo, CSR może korzystnie wpływać na wyniki operacyjne – twierdzi Abbie Smith. Wszystko to zdaje się sugerować, że rady nadzorcze i łowcy głów powinni rekrutować oszczędnych prezesów.
