Daniel Obajtek, prezes PKN Orlen: Wierzę, że fuzja z Lotosem zakończy się sukcesem

Aby osiągnąć zamierzone, efekty musimy twardo negocjować warunki przejęcia, bo ono musi być opłacalne zarówno dla Orlenu, jak i sprzedającego, czyli Skarbu Państwa - mówi Daniel Obajtek, prezes płockiej spółki, w rozmowie z Tomaszem Furmanem.

Komisja Europejska po raz kolejny wydłużyła termin rozpatrzenia wniosku w sprawie przejęcia Lotosu przez Orlen. Tym razem do 22 lipca. Część obserwatorów rynku uważa, że to oznaka nieprzedstawienia przez koncern akceptowanych przez Brukselę propozycji nowych środków zaradczych na zgłoszone zastrzeżenia. Tym samym po ponad dwóch latach od ogłoszenia fuzji bliżej do jej fiaska niż sukcesu. Jakie jest faktyczne ryzyko, że nie dojdzie ona do skutku?

Nigdy nie mówiłem, że będzie łatwo. To wymagający i skomplikowany proces. Jednak wierzę, że ta planowana fuzja zakończy się sukcesem. Do przejęcia Lotosu mogło dojść już wiele lat temu, gdy były bardziej sprzyjające ku temu warunki. Tego typu konsolidacje w branży paliwowo-energetycznej mają za sobą wszystkie europejskie koncerny począwszy do brytyjskiego BP, hiszpańskiego Repsola, a na węgierskim MOL skończywszy. My musimy nadrabiać stracony czas, a sytuacja gospodarcza, którą mamy w wyniku Covid-19 jest ważnym argumentem „za”. Fuzja jest potrzebna nie tylko Orlenowi i Lotosowi, ale całej polskiej gospodarce, która musi przejść transformację energetyczną. Dzięki niej będziemy mogli przeprowadzać inwestycje w znacznie większej skali niż obecnie. Dziś nie mamy w kraju firmy, która mogłaby realizować przedsięwzięcia warte kilkanaście czy kilkadziesiąt miliardów złotych. A one są Polsce potrzebne, chociażby w zakresie innowacji, paliw alternatywnych, czy zero- lub niskoemisyjnych projektów energetycznych. Firma, taka jak Orlen, powinna też mieć rafinerię położoną nad morzem, z czym wiążą się liczne korzyści. Poza tym mocno stawiamy na rozwój petrochemii, a chcąc realizować ten cel potrzebujemy półproduktów, które może nam zapewnić rafineria w Gdańsku. Połączenie Orlenu i Lotosu pozwoli też jak najszybszej przeprowadzić proces optymalizacji kosztowej połączonego koncernu. Mówiąc wprost, razem będziemy mogli obniżyć koszty zakupu ropy, dokonywać połączeń firm prowadzących tę samą działalność, czy zoptymalizować produkcję. Aby osiągnąć zamierzone efekty musimy twardo negocjować warunki przejęcia Lotosu, bo ono musi być opłacalne zarówno dla Orlenu, jak i sprzedającego, czyli Skarbu Państwa. Sukcesem więc, nie jest samo przeprowadzenie transakcji, ale taka jej konstrukcja która umożliwi długoterminowe wzmocnienie pozycji strategicznej i finansowej koncernu. Sam Lotos również skorzysta na tym, że będzie częścią grupy Orlen o nieporównywalnie większym potencjale inwestycyjnym i międzynarodowej skali. To też ogromna szansa dla pracowników, którzy będą mogli z tego potencjału korzystać.

Czego zatem domaga się Komisja w sprawie przejęcia Lotosu, a na co Orlen do tej pory nie chce się zgodzić?

Początkowo przede wszystkim trzeba było przekonać Komisję, że ten proces ma sens. I to się udało, czego dowodem było przejście do fazy pogłębionych analiz, przedstawienie warunków zaradczych i wykonywanie testów rynkowych. Teraz rozmawiamy o szczegółach z tym związanych. W tym roku na wydłużenie negocjacji z Komisją wpłynęła też pandemia koronawirusa i będące jej następstwem zmiany w światowej gospodarce. To też musimy brać pod uwagę negocjując warunki przejęcia Lotosu, bo to zmienia naszą pozycję na rynku.

W jakich obszarach rozmów z Komisją są największe problemy? Dla przykładu pojawiają się spekulacje, że wśród warunków uzyskania zgody na przejęcie jest sprzedaż jednej z waszych rafinerii.

Szczegółów nie możemy ujawniać. Mogę tylko powtórzyć, że złożyliśmy warunki zaradcze, które mają na celu wyjście naprzeciw oczekiwaniom Komisji odnośnie zachowania zasad konkurencji, a jednocześnie zabezpieczają bezpieczeństwo energetyczne Polski. Najogólniej dotyczą one obszarów hurtu, detalu i logistyki paliw oraz innych wytwarzanych przez nas produktów. Zobaczymy też co w tej sprawie powiedzą uczestnicy rynku, ale na końcu to Komisja Europejska ma decydujący głos. Informacje od uczestników rynku są tylko jednym z elementów zbierania informacji.

Koncern BP od dawna mówi, że przejęcie Lotosu przez Orlen zaszkodzi rynkowi.

BP tak naprawdę buduje sobie lobby, by do przejęcia nie doszło z jednej prostej przyczyny. Jeśli nastąpi fiasko rozmów łatwiej będzie im utrzymać zdobyte do tej pory udziały w polskim rynku. Pamiętajmy, że obecnie BP ma drugą pozycję na detalicznym rynku paliw, co w sytuacji, gdybyśmy musieli zbyć cześć stacji stanowi przeszkodę, aby to oni mogli je kupić. Mają też zbyt mocną pozycję na rynku paliw lotniczych, aby w tym obszarze nabyć od nas jakieś aktywa. To tylko pokazuje, że nie wszyscy muszą się zgadzać z naszą wizją rozwoju i podejmowanych przez nas działań. Nie da się przedstawić takich rozwiązań, które będą odpowiadać wszystkim uczestnikom rynku. Z drugiej strony są inni gracze, którzy dzięki fuzji Orlenu z Lotosem będą mogli wejść na rynek stacji paliw lub zwiększyć w nim swoje udziały, dzięki temu że być może cześć obiektów będziemy musieli sprzedać. Taka sytuacja zwiększałaby tylko konkurencyjność na polskim rynku. Tak jak wcześniej zaznaczyłem głos uczestników rynku jest tylko jednym z elementów oceny dokonywanej przez Komisję Europejską. Poza tym, mając dostęp do wyników testów rynkowych widzimy, że duża liczba globalnych graczy pozytywnie wypowiada się o transakcji i środkach zaradczych, które zaproponowaliśmy. Specyfiką tych testów też jest to, że niektórzy w jawny sposób pod przykryciem zachowania konkurencyjności walczą o zabetonowanie własnej pozycji - na to też zwracamy Komisji uwagę.

Ile stacji paliw możecie być zmuszeni sprzedać?

Rozmowy trwają. Być może będziemy musieli część stacji sprzedać, ale jest też opcja  wymiany z innymi uczestnikami rynku, i to nie tylko polskiego.

Transakcją którą wyjątkowo szybko udało się sfinalizować było przejęcie Energii. Jaki w związku z tym macie pomysł na dalszy rozwój biznesu energetycznego?

Konsekwentnie przekształcamy PKN Orlen w koncern multienergetyczny. Przejęcie grupy Energa to ważny etap w realizacji tego celu. Za miesiąc chcielibyśmy mieć już opracowany szczegółowy plan restrukturyzacji Energi i całego biznesu energetycznego umiejscowionego obecnie w grupie Orlen. Prowadzimy w tym zakresie poważne i zaawansowane analizy. Dotyczą one m.in. dalszego rozwoju odnawialnych źródeł energii, tego czy inwestycje w tym obszarze mają być prowadzone w całości w Enerdze, czy w Orlenie, a może w obu grupach. Musimy zdecydować, czy i jakie firmy zależne łączyć, gdzie szukać szans na wzrost wyników, a gdzie oszczędności. Należy jednak mieć na uwadze, ze Energa to jest w przeważającej większości biznes regulowany, a to z jednej strony wymusza odpowiednie standardy, a z drugiej ogranicza możliwość realizacji synergii. Musimy ustalić, jak dalej realizować ważną inwestycję energetyczną w Ostrołęce. Już wiadomo, że powstanie tam blok gazowy a nie węglowy. Złożyliśmy deklarację finansowego zaangażowania w projekt. Porozumienie z dotychczasowymi wspólnikami otwiera nam drogę do dalszych rozmów dotyczących tej inwestycji.

Może się zdarzyć, że przejmiecie całą inwestycję w Ostrołęce na siebie?

Jesteśmy gotowi wspierać ten projekt finansowo. Najpierw jednak musimy ustalić nie tylko, kto i w jakim stopniu będzie finansował ten projekt, ale jaka będzie moc nowej elektrowni, jak ją spiąć z rynkiem mocy itd. Nie wykluczamy też, że projekt może być realizowany z udziałem innych inwestorów. Szczegóły dotyczące zarządzania projektem, jego finansowani i realizacji będą przedmiotem umowy inwestycyjnej, którą wypracujemy.

Pod koniec ubiegłego roku, ogłaszając zamiar przejęcia Energi, powiedział pan, że to nie jest wasze ostatnie słowo. Czy wkrótce mogą pojawić się kolejne, nowe akwizycje i w jaki sposób chcecie je finansować wziąwszy pod uwagę, że już dodatkowo realizujecie wielomiliardowe inwestycje organiczne?

Wszystkie nasze działania i decyzje biznesowe sprowadzają się do budowania wartości Orlenu w perspektywie długoterminowej. Działamy dwutorowo poprzez inwestycje rozwojowe i akwizycje. Realizujemy takie przejęcia, które bardzo szybko będą przynosić nam dodatkowe zyski. Dzięki procesom optymalizacyjnym mają dać nam wartość dodaną w ciągu paru miesięcy. Poza tym muszą być bezpieczne pod względem finansowym. To w połączeniu z osiąganym przez grupę PKN Orlen zyskiem operacyjnym oraz możliwościami dalszego zaciągania finansowania zewnętrznego - obecnie z tego typu finansowania korzystamy w stosunkowo niewielkim stopniu - pozwala na realizację dużych projektów. Jestem przekonany, że to właściwy kierunek, a potwierdzeniem tego są również pozytywne oceny renomowanych agencji ratingowych, takich jak Moody’s czy Fitch. Według stanu na dziś zdecydowanie największe wydatki inwestycyjne mamy zaplanowane na lata 2022-23. Oczywiście realizację części z nich możemy przesunąć w czasie, zwłaszcza jeśli otoczenie makroekonomiczne nie będzie sprzyjające. Nie zmienia to faktu, że musimy być przygotowani na realizację kolejnych projektów, które pozwolą nam zwiększać skalę działalności i poprawiać przyszłe wyniki.

Dziś grupa PKN Orlen najmocniej stawia na rozwój petrochemii. Dlaczego?

W tym biznesie musimy nadrabiać zaległości. Niektóre instalacje wybudowano w latach siedemdziesiątych. Rozwijając petrochemię wydłużamy łańcuch produkcji, co na całym świecie daje znacznie większe marże niż chociażby produkcja paliw. My mamy kilkadziesiąt produktów petrochemicznych podczas gdy największe koncerny międzynarodowe mają ich kilka razy więcej. Musimy rozwijać i chcemy budować nowe instalacje do produkcji olefin, pochodnych aromatów, czy fenolu. Dzięki nim będziemy mogli wytwarzać kolejne bardziej zaawansowane i wysokomarżowe produkty. Petrochemię chcemy rozwijać głównie w rafineriach w Płocku i czeskim Litvinovie oraz w zakładach we Włocławku. Pozostałe nasze rafinerie będą nadal produkować głównie paliwa i niektóre komponenty dla petrochemii.

W ubiegłym roku 55 proc. całości waszych inwestycji organicznych przypadło na Polskę. W tym roku ma to być już 66 proc. Ostatnio akwizycje w zasadzie robicie tylko w naszym kraju, a chcecie być dużym koncernem w skali światowej. W jaki sposób?

Zawsze podkreślam, że dla nas Polska jest najważniejsza. Rodzima firma, a zwłaszcza taka, jak Orlen, musi inwestować przede wszystkim w macierzysty rynek, bo inwestycje to koło zamachowe każdej gospodarki. Teraz, kiedy walczymy ze skutkami pandemii Covid-19, nabiera to szczególnego znaczenia. Przedsiębiorcy polscy mają wsparcie w postaci tarczy antykryzysowej, którą przygotował rząd premiera Morawieckiego, ale równie ważne jest, aby mogli kooperować z dużymi firmami. Oczywiście większość naszych inwestycji rozpoczęliśmy wcześniej, realizujemy je zgodnie ze strategią. Jednak mocno inwestujemy nie tylko w Polsce, ale i w Czechach oraz na Litwie. W obu krajach rozwijamy produkcję petrochemiczną. W Czechach dotyczy ona polietylenu a na Litwie propylenu. W naszym regionie dużą uwagę skupiamy na rozwoju sieci stacji paliw i logistyce produktów naftowych. Nie wykluczamy natomiast akwizycji poza tymi rynkami. Jesteśmy firmą z potencjałem międzynarodowym i analizujemy różne możliwości akwizycyjne na różnych rynkach.

Jak sam pan mówi dotyczy to naszego regionu. W Europie Środkowo-Wschodniej grupa PKN Orlen jest numerem jeden, ale macie ambicję być czempionem globalnym.

Już 60 procent przychodów pochodzi z rynków zagranicznych, nasze produkty sprzedajemy w ponad 100 krajach, na sześciu kontynentach i nie zamierzamy zwalniać tempa. Natomiast jeśli pan pyta o inwestycje, to każda rozsądna firma w pierwszej kolejności stara się uzyskać synergie na macierzystym rynku. Tak zrobiło BP, Shell, Eni, czy Total. Najpierw skonsolidowali różne aktywa na lokalnym rynku, aby potem przejść do ekspansji globalnej. My również najpierw musimy umocnić się w Polsce i regionie. Jak to się stanie, będziemy mogli brać udział w dużych inwestycjach w pozostałych częściach Europy i świata.

Dziś grupa PKN Orlen najmocniej poza Europą jest zaangażowana w inwestycje na rynku kanadyjskim, gdzie prowadzi poszukiwania i wydobycie ropy i gazu. Nie zmienia to faktu, że od kilku lat na rozwój tego biznesu wydajecie stosunkowo mało pieniędzy, a tym samym ma on marginalny wpływ na osiągane przez was wyniki. Czy coś zamierzacie tu zmienić?

W tym obszarze działamy zgodnie z zapisami obowiązującej strategii, która zakłada ostrożną kontynuację w tym segmencie. W ten sposób możemy elastyczne reagować na zmiany zachodzące na rynku cen ropy i gazu ziemnego. Nasze kanadyjskie aktywa są bardzo perspektywiczne i odporne na wahania rynkowe, dlatego koncentrujemy się na powiększaniu poziomu wydobycia i zasobów ropy i gazu. Chcemy ten segment rozwijać najlepiej w ramach konsolidacji z aktywami wydobywczymi Lotosu. To jeden z elementów całej układanki, czyli multienergetycznego koncernu ze stabilnym pionem poszukiwań i wydobycia, z mocnymi aktywami rafineryjnymi, dochodową petrochemią, nowoczesną elektroenergetyką i sprzedażą detaliczną, gdzie na końcu klient dostaje szeroki wachlarz innowacyjnych usług.

CV

Daniel Obajtek jest prezesem PKN Orlen od 6 lutego 2018 r. Niecałe trzy tygodnie później podpisał ze Skarbem Państwa list intencyjny dotyczący rozpoczęcia przejęcia Lotosu. Wcześniej kierował Energą. Funkcję prezesa w tym koncernie sprawował przez rok. Obajtek był też prezesem Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa. Wreszcie od 2006 r., pracując w lokalnym samorządzie, realizował szereg inicjatyw rozwojowych.