System jest niewydolny – czas na zmiany

Dramatyczne zmagania rządu z zarządzaniem kluczowymi firmami Skarbu Państwa wynikają z przestarzałej formuły polskiego prawa spółek kapitałowych

Dla firm kontrolowanych przez państwo, z założenia zmiana formy prawnej na spółkę akcyjną i następnie upłynnienie akcji na giełdzie miały oznaczać ostateczny koniec komunizmu z jego anachronicznymi przedsiębiorstwami państwowymi. W wielu tak przekształcanych firmach było to hucznie świętowane, a osoby odpowiedzialne za transformację dostawały nagrody i uznanie.

Notabene, w Polsce tylko firmy z kapitałem państwowym lub samorządowym nazywane są publicznymi. Nasza wrażliwość akceptuje jakoś fakt, że prywatne nie może być publiczne. Tymczasem, w wielkim skrócie i uproszczeniu przypominając historię, w krajach anglosaskich, gdzie formuła ograniczonej odpowiedzialności za zobowiązania się pojawiła, wszystkie firmy notowane na giełdzie nazywane są publicznymi, dlatego, że państwo wzięło na siebie odpowiedzialność za zagwarantowanie bezpieczeństwa obrotu akcjami i zobowiązań wobec publiczności, która może je kupować, i tam się to pamięta. Spółki te są dobrem publicznym, a w zamian za przestrzeganie pewnych zasad uczciwości i transparentności w interesie wszystkich udziałowców dostają przywilej ochrony z możliwością regulowania zobowiązań tylko do wysokości kapitału. Początkowo (200–300 lat temu) przyznanie firmie statusu spółki z odpowiedzialnością do wysokości kapitału wymagało uchwały parlamentarnej i był to wyjątkowy przywilej. Stopniowo zastępowano to regulacjami prawnymi, a przywilej zastąpiło prawo do utworzenia takiej spółki.

Cały problem, kto i jak ma obsadzać rady nadzorcze, jest sztuczny i zupełnie niepotrzebny. Co więcej, wygląda na to, że w szerokim ujęciu, polska formuła spółki akcyjnej w ogóle nie pasuje do wyzwań zarządzania współczesnymi organizacjami biznesowymi, a już szczególnie do zarządzania firmami kontrolowanymi przez kapitał państwowy lub samorządowy

W ramach tych regulacji ustawodawca wymaga jednak ustanowienia organów, które biorą na siebie część odpowiedzialności za rzetelne wywiązywanie się z gwarancji uczciwości i transparentności obrotu oraz zagwarantowania interesu wszystkich właścicieli, zwłaszcza mniejszościowych. To właśnie wrażliwość na mniejszościowego akcjonariusza jest podstawą całego systemu, a rada nadzorcza jest kluczowym organem gwarantującym jego interes. Jak sama nazwa wskazuje, rada nadzorcza jest stworzona do nadzoru. Nadzór z kolei idealnie nadaje się do pilnowania, przestrzegania, zapewniania zgodności itp., ale nie do zarządzania, a zwłaszcza strategicznego, gdzie wyzwaniem nie jest „być w zgodzie z przepisami", ale „wygrać wojnę z konkurencją". „Ochrona" wymaga też zupełnie innych kompetencji niż „duch przedsiębiorczości".

W obecnym stadium rozwoju rynku i konkurencji zarząd potrzebuje oczywiście kontroli, ale to już nie wystarczy, bo bardziej potrzebuje stałego wsparcia w kwestiach strategicznych, takich jak: wyznaczenie kierunków rozwoju, rekrutacja kluczowej kadry, wyznaczanie i rozliczanie celów zarządu, wynagradzanie. Dlatego w ramach rad nadzorczych masowo powstają komitety: strategii, wynagrodzeń, audytu, rekrutacji itp. Są oczywiście wyjątki, ale typowo powstają raczej na bazie kopiowania dobrych praktyk niż z naturalnej potrzeby, ponieważ dla uzyskania właściwego efektu niezbędna jest ich integracja z zarządem. A tej w Polsce nie obserwujemy. W krajach o unitarnej strukturze zarządzania (z jednym organem w postaci rady dyrektorów), „radę nadzorczą" tworzą tzw. non-executive directors, a szef całej rady dyrektorów (chairman) jest często rzeczywistym szefem firmy (a nie tzw. CEO – Chief Executive Officer).

W firmach kontrolowanych w Polsce przez branżowo pokrewną spółkę matkę rzeczywista integracja zarządu z „nadzorem" jest łatwiejsza do wdrożenia (choć przy zwiększonym ryzyku przestrzegania praw mniejszościowych akcjonariuszy), natomiast w spółkach prywatnych o rozproszonym kapitale czy w spółkach kontrolowanych przez kapitał państwowy jest to niezmiernie trudne. W tych dwóch ostatnich typach spółek właścicielom jest o wiele trudniej dobrać członków rad nadzorczych zintegrowanych z zarządem wokół strategicznego interesu spółki. Z natury tego systemu nie są oni bowiem w stanie wyjść poza formalny nadzór, a zarząd jest w nich faktycznie poza biznesową kontrolą, przez co strategiczne ryzyko spółki wzrasta im potężniejsze/bardziej złożone one się stają.

Niesprawność korporacyjnego zarządzania dotyczy zatem w Polsce wszystkich form własności, jednak największe szkody wyrządza w spółkach kontrolowanych przez kapitał państwowy lub samorządowy. Dobór najlepszych z możliwych członków rad nadzorczych do tych spółek, zakładając nawet, że kiedykolwiek uda się odejść od klucza partyjnego i koleżeńskiego (na co się nie zanosi, czytając ostatnie pomysły PO i PSL), nie rozwiązuje problemu, dopóki członkowie rad nie poczują się zintegrowani ze strategicznym interesem spółek. Musiałoby to bowiem oznaczać utożsamienie się w duchu przedsiębiorczości ze spółką, pracę na „pełny etat", choć w zamian za  sprawiedliwe, rynkowe (o wiele wyższe niż obecnie) wynagrodzenie – wypłacane nie za posiedzenia, ale za efekty.

Pomimo silnego lobby zawodowych członków rad nadzorczych i oporu opinii publicznej przed wysokimi wynagrodzeniami, nie jest to niemożliwe. Potrzebna jest nowa wola polityczna  i przywództwo, aby wyrwać się ze schematów „taniego państwa" (myślenia w kategorii kosztów budżetu, a nie korzyści społecznej) oraz urzędniczego „legalizmu" (zgodnie z zasadą: „nie zrobię nic ponad minimum narażenia się na ryzyko niezgodności z prawem").

Żeby dodać sobie w Polsce odwagi do radykalnych zmian, nie zapominajmy, że kryzys spółek publicznych i giełdy występuje także w najlepiej do zarządzania nimi przystosowanych krajach anglosaskich, gdzie bardzo szybko wzrasta znaczenie tzw. private equity (firm niebędących spółkami giełdowymi) w gospodarce. Według danych tygodnika „The Economist" udział w PKB rynkowej kapitalizacji spółek amerykańskich notowanych na giełdzie spada cały czas od 2000 r. i wynosi obecnie około 100 proc. (wobec ponad 130 proc. PKB w 2000 r.). Wśród licznych przyczyn znajduje się przeregulowanie rynku kapitałowego (w pogoni za jego ochroną) oraz zmniejszające się realne możliwości kontrolowania zarządów przez coraz bardziej zrezygnowanych akcjonariuszy (w latach 1999–2010 zwrot na akcjach, TSR, spółek brytyjskiego indeksu giełdowego FTSE 100 wyniósł 1,9 proc. średniorocznie, a średnie roczne zarobki zarządów tych spółek wzrastały o 10 proc.).

W tej sytuacji, my z naszymi nieadekwatnymi instytucjami prawa i praktyki korporacyjnej, pozostajemy na tyłach tych tyłów, opóźnieni o co najmniej dwa cykle rewolucji korporacyjnej, do której na razie nie chcemy przystąpić.

Po pierwsze więc, jeśli naprawdę zależy nam na utrzymywaniu i kontrolowaniu przedsiębiorstw, które mogą być kluczowe dla gospodarki, stwórzmy formułę zarządzania korporacyjnego adekwatną dla nich, a nie na siłę wpasowywanych w obecną formułę spółek prawa handlowego. W nowej formule widoczne muszą być przede wszystkim zasady klarowności oczekiwań i rozliczalności zarządu i właściciela – sztuczna forma prawna nie może ich ograniczać.

Po drugie, odrzućmy formułę dwuszczeblowych organów zarządzania spółkami akcyjnymi w ogóle jako nieadekwatną do współczesnych wyzwań korporacyjnych i rynkowych, wymagających bardziej strategicznej aktywności niż dostosowywania się do przestarzałego prawa. Stwórzmy formułę, unikając przy tym możliwie także błędów regulacji anglosaskich. Potrzebujemy nadzoru ze strategiczną odpowiedzialnością za przyszłość, kompetentnego i w pełni dedykowanego firmie, mocno zintegrowanego z zarządem, dającego gwarancję stabilności rozwoju na konkurencyjnym rynku zarówno produktów, jak i kapitału.

* Hay Group, międzynarodowa firma doradcza, dostawca rozwiązań dla rad nadzorczych i zarządów w zakresie motywacji i wynagradzania. Światowy lider w wycenie stanowisk