Wojciech Balczun, Minister Aktywów Państwowych: Inwestycje w Polsce dla polskich firm

O tym, ile polski biznes może zarobić na wielkich inwestycjach w Polsce. O nowej wizji Skarbu Państwa jako właściciela. O tym, co się dzieje w Orlenie, JSW i PZU, a także o dokończeniu rozliczeń rządów PiS – mówi między innymi Wojciech Balczun, Minister Aktywów Państwowych.

Prezes PZU, prezes JSW, zmiany w Zarządzie i Radzie Nadzorczej Orlenu. Dopiero się pan rozkręca czy na razie skalpów wystarczy?

To dowód, że nie ma czegoś takiego jak miotła Balczuna, która ma zamiatać i wymieniać, a za mną stoi niewyobrażalnie wielki zespół ludzi gotowych do rzucenia się na stanowiska. To też pokazuje, że moje decyzje kadrowe są bardzo rozważne, punktowe i związane z ewidentną potrzebą usprawniania zarządzania zasobem państwowym, który podlega Ministerstwu Aktywów Państwowych.

Jakie potrzeby stoją za zmianami w Orlenie, zarówno w zarządzie, jak i w radzie nadzorczej?

W Orlenie dzieją się tylko dobre rzeczy.

Tak dobre, że wielu członków Rady Nadzorczej pożegnało się ze stanowiskiem.

Z Rady Nadzorczej odeszły trzy osoby, w tym jej przewodniczący prof. Wojciech Popiołek.

I niezależny członek Rady mecenas Mikołaj Pietrzak.

Nikt tej dymisji nie oczekiwał. Ona była zaskakująca także dla nas. Ale szanujemy ją, bo przecież nikt nie jest przyspawany do żadnej funkcji czy stanowiska.

Komu odchodzący mają zwolnić miejsce?

Przede wszystkim zdecydowaliśmy, że na stanowiskach przewodniczących Rad Nadzorczych w strategicznych spółkach z udziałem Skarbu Państwa chcemy mieć przedstawicieli Ministerstwa Aktywów Państwowych. Muszę mieć stały kontakt z przewodniczącymi. Pierwsza rozmowa z profesorem Popiołkiem odbyła się po dwóch miesiącach od mojego powołania. Poczułem więc deficyt relacji w tym zakresie. Podchodząc jednak z wielkim szacunkiem do dorobku pana profesora zaproponowałem mu jeszcze we wrześniu pozostanie w Radzie Nadzorczej. Profesor poprosił o czas do namysłu i po tym czasie zdecydował, że jednak nie przyjmie takiej propozycji. Walne zgromadzenie zaakceptowało tę decyzję. W przypadku pozostałych osób miałem po prostu inną wizję zagospodarowania przestrzeni, którą nadzorowały.

Jaką?

Chciałbym mieć na tych stanowiskach osoby, które będą w większym stopniu skoncentrowane na kwestiach nadzoru powierzonych im obszarów, zwłaszcza związanych z rozliczeniami. Dowodem na to, że przyspieszamy w tym zakresie i nie cofamy się, była uchwała Nadzwyczajnego Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy o pociągnięciu do odpowiedzialności byłego prezesa Orlenu Daniela Obajtka i Michała Roga.

Do rozliczeń za chwilę wrócimy, ale pozostańmy jeszcze chwilę przy kwestii zmian w radach nadzorczych spółek państwowych. Nowym przewodniczącym Rady Nadzorczej Orlenu został Przemysław Ciszak, który jest jednocześnie dyrektorem generalnym Ministerstwa Aktywów Państwowych. Ma być w praktyce wykonawcą woli ministra aktywów w spółce?

Mamy swoje uprawnienia właścicielskie i realizujemy naszą strategię. Można powiedzieć, że realizujemy projekt, który roboczo nazywamy „Aktywny Właściciel” i aktywnie działamy przy procesach, które są istotne z punktu widzenia strategii rządu i ministerstwa. Jeśli popatrzymy na ostatnie tygodnie, to chociażby zmiany w zarządzie Orlenu przyniosły istotne przyspieszenie niektórych procesów biznesowych. W przypadku trwających od miesięcy negocjacji pomiędzy Orlenem a Grupą Azoty złożona została niewiążąca oferta dotycząca zakupu przez Orlen projektu Polimerów. Jest też porozumienie pomiędzy Orlenem a Pocztą Polską, które dotyczy Orlen Paczki. Te sprawy od dłuższego czasu mocno się gotowały, ale nie mogły się ugotować do końca. Dzięki znacznie bardziej aktywnej postawie w relacji właściciel – organy korporacyjne, Rada Nadzorcza, zarząd, te działania przyspieszają, jak sądzę, z pożytkiem dla wszystkich interesariuszy.

Czyli wszedł pan i powiedział, zróbcie to wreszcie?

Jestem menedżerem.

Tak czy nie?

Traktuję kierownictwo Ministerstwa trochę jak zarząd i w taki sposób podchodzę do materii, którą się zajmujemy. Jeżeli chcemy realizować pewne działania efektywnie, to potrzebujemy dużo większej aktywności.

Czy to, co stało się w Radzie Nadzorczej Orlenu będzie wzorcem dla innych rad? Czy przewodniczący Rady ma być namiestnikiem Ministra Aktywów Państwowych w spółce?

Każda spółka ma inny charakter, inny status, inny skład akcjonariuszy. Mamy spółki kontrolowane przez nas w 100 proc., mamy spółki publiczne. Podchodzimy z wielkim szacunkiem do zasad ładu korporacyjnego i niemieszania się funkcji. W wymiarze praktycznym naturalną rzeczą jest natomiast to, że zwłaszcza w kluczowych podmiotach z punktu widzenia strategii państwa, bieżący kontakt, chociażby po to, aby wspólnymi siłami rozwiązywać problemy albo dawać pozytywne impulsy rozwojowe, jest konieczny. To jest dość oczywiste w każdym systemie gospodarczym na świecie.

Ireneusz Fąfara jak długo będzie prezesem Orlenu?

Tak długo, jak skutecznie i z sukcesami będzie budowana wartość grupy Orlen, w sensie realizacji celów strategicznych i dowożenia wyników. To podlega normalnej, naturalnej, obiektywnej ocenie.

Szykują się kolejne zmiany w zarządzie Orlenu?

100 dni temu w wywiadzie dla „Rzeczpospolitej” mówiłem, że nikt, kto jest wynajętym menedżerem nie jest przyspawany do swojego stołka. Podtrzymuję ten pogląd. Wymiana kadr to proces ciągły, w którym wszyscy podlegamy ocenie. Codziennie rano, gdy przychodzę do Ministerstwa, mówię, że to jest kolejny dzień, ale ile ich będzie, to zależy od oceny mojej pracy przez premiera, który ma prawo w każdej chwili podjąć każdą decyzję, a ja nie mam prawa z nią polemizować.

Pański szef już pana ocenił po tych 100 dniach w Ministerstwie Aktywów?

Proszę pytać premiera.

Będzie nowy konkurs na prezesa PZU? Kadencja wybranego niedawno na to stanowisko Bogdana Benczaka trwa tylko do końca roku.

W świetle obowiązujących przepisów koniec kadencji oznacza konieczność zorganizowania nowego konkursu. Na wszystkie stanowiska w zarządzie PZU, bo kończy się także kadencja pozostałych jego członków.

Będzie też wymiana Rady Nadzorczej?

Nie. Rady mają swoje kadencje i one są niezależne od kadencji zarządu. W tym przypadku one się nie zbiegają w czasie.

A co z fuzją PZU i Banku Pekao? Wyklarowała się?

W dalszym ciągu trwają prace Komitetu Sterującego, który składa się z przedstawicieli obu firm. Powstają kolejne analizy. Projekt ma już bardzo wiele perspektyw, które zostały przedyskutowane i przeanalizowane. Nie ma ostatecznych decyzji co do wyboru scenariusza. Właśnie rozmawiałem na ten temat z ministrem finansów Andrzejem Domańskim i my patrzymy na to przez pryzmat mitygacji wszelkich możliwych ryzyk i tego, w jaki sposób możemy zabezpieczyć interesy Skarbu Państwa przy potencjalnej transakcji, jeżeli do niej dojdzie.

A jeśli nie dojdzie, to ma pan alternatywne pomysły na przyszłość Grupy PZU?

Jest wiele różnych scenariuszy. Szukamy optymalnego rozwiązania na funkcjonowanie grupy bancassurance, w której zawierają się komponenty bankowy, finansowy i ubezpieczeniowy.

Co w praktyce oznaczają słowa o zabezpieczeniu interesu Skarbu Państwa?

PZU jest w tej chwili właścicielem dwóch banków, Pekao i Aliora. Oprócz tego stoi na czele bardzo dużego holdingu, w którym jest kilkaset spółek. Skarb Państwa ma w tym wszystkim udziały. Patrzymy więc pod kątem korzyści, które może przynieść rozważana transakcja, ale musimy też analizować czy nie ma ryzyka, że Skarb Państwa utraci w jej efekcie kontrolę nad tym konglomeratem. Analizujemy wszystkie możliwe scenariusze. To bardzo poważna decyzja i precedensowy projekt. W pewnym sensie referencyjny – to potencjalnie największa transakcja na rynku ubezpieczeniowym i finansowym w Europie w najbliższym czasie.

Konkursy na prezesa i zarząd PZU zostaną ogłoszone na początku przyszłego roku?

Ich kadencja upływa z końcem roku, ale formalnie kończy się z dniem przyjęcia sprawozdania finansowego spółki. Z reguły ma to miejsce w okolicach czerwca. Mamy do czynienia z ogromnymi bytami, gdzie trzeba robić sprawozdania skonsolidowane. Rada Nadzorcza musi przeprowadzić postępowanie konkursowe niejako przewidując moment, w którym będzie przyjmowane sprawozdanie. Wymiana kadry zarządczej i konkursy to immanentna część funkcjonowania Ministerstwa Aktywów Państwowych i zarządzania podlegającym mu zasobem. W kluczowych firmach zmiany kadrowe z reguły rozbudzają emocje, pojawia się wiele spekulacji. Podejmujemy takie decyzje merytorycznie, w oparciu o kompetencje i w absolutnym spokoju i jak pokazały ostatnie 100 dni – nie mam rewolucyjnych zapędów.

Konkursy będą ogłoszone we wszystkich spółkach Skarbu Państwa, w których w tym roku skończy się kadencja, czy też tylko w niektórych, a w większości po prostu będzie powołanie zarządu na kolejną kadencję, bez konkursu?

To wszystko zależy od wielkości i znaczenia spółki. W tych największych, które podlegają nam bezpośrednio i mają status spółek z udziałem Skarbu Państwa, konkursy są obowiązkowe. Natomiast spółki, które są w grupach kapitałowych, mogą zadziałać w ramach wewnętrznego ładu korporacyjnego i tam może być zastosowana uproszczona ścieżka przedłużenia kadencji, jeżeli właściciel dojdzie do wniosku, że wszystko jest w porządku i nie trzeba wchodzić w tryb bardzo głębokiej weryfikacji zarządu.

Pana te konkursy chyba trochę uwierają.

Najchętniej wcale bym się nie zajmował sprawami kadrowymi, bo one wzbudzają ogromne emocje, absorbują czas, a mnie bardziej interesują projekty, rozwiązywanie problemów.

Uwierają w znaczeniu, że najchętniej by pan z nich zrezygnował i ręcznie sterował kadrami. Z pomocą Bartłomieja Babuśki, prezesa ARP.

Nie ma absolutnie mowy o ręcznym sterowaniu kadrami. Prezes Babuśka ma wyłącznie wpływ na władze spółek będących pod nadzorem Agencji Rozwoju Przemysłu.

Coraz więcej mówi się o pana wcześniejszym zaangażowaniu w różne projekty i spółki na rynku prywatnym.

Po 2012 r. przez kilkanaście lat byłem przedsiębiorcą, menedżerem, ekspertem rynkowym bazującym na kapitale kompetencyjnym zbudowanym w czasie mojej pracy w PKP Cargo i udanej restrukturyzacji tej spółki. Do wielu projektów byłem zapraszany ze względu na kompetencje, reputację oraz rozpoznawalność. Zaangażowałem się w przedsięwzięcia biznesowe, z których część – jak to w biznesie – przyniosła mi wysokie zyski, a inne okazały się finansową porażką. Do tych drugich zaliczam projekt wydobycia bursztynu w Ukrainie. Pomimo deklaracji ukraińskiego rządu o wdrożeniu nowych standardów w tym sektorze, ale także z powodu wybuchu pandemii oraz agresji Rosji na Ukrainę okazał się nie do zrealizowania zgodnie z pierwotnymi założeniami i ze stratą umorzyłem swoje udziały. W tych latach zapraszano mnie także do rad nadzorczych i różnego rodzaju gremiów eksperckich w Polsce i za granicą. Wśród nich były projekty o istotnym znaczeniu, takie jak Polzug z Hamburga, Digitics, właściciel porównywarki Mubi.pl czy Lwowskie Zakłady Naprawy Lokomotyw. Byłem zaproszony także do projektów, które nie miały żadnego wymiaru operacyjnego. Przykładem jest rada dyrektorów, czyli rada nadzorcza Far East Land Bridge, kolejowego operatora logistycznego działającego na tzw. nowym jedwabnym szlaku. W tej radzie reprezentowałem akcjonariusza mniejszościowego, ale po roku z niej zrezygnowałem nie biorąc wynagrodzenia, gdyż ta rada nie podjęła żadnej operacyjnej działalności.

Mija pana 100 dni w Ministerstwie Aktywów Państwowych. Udało się panu ogarnąć materię?

Nie chcę, żeby to zabrzmiało pyszałkowato, mam dużą pokorę do pracy, którą wykonuję, ale naprawdę wiele decyzji zostało podjętych. Mamy też nowego podsekretarza stanu. Nasza struktura się dociera.

Jest też nowy podział kompetencji pomiędzy ministrami w resorcie. Dużo spółek wziął pan na siebie.

Jestem człowiekiem ciężko pracującym.

Albo chodziło o to, by wiceminister Robert Kropiwnicki miał ich mniej.

Ja bym tego w taki sposób nie oceniał. Po prostu ciężar nie był do tej pory równomiernie rozłożony. Nie jestem parlamentarzystą, więc nie mam obciążenia pracą parlamentarną. Mam doświadczenie menedżerskie, w związku z tym koncentruję się na tym, co uważam, że jest moją kompetencją w największym stopniu. I stąd zmiany, które nastąpiły w resorcie. Oprócz realizacji trzech priorytetów przyjętych przez rząd oraz programu roboczo nazwanego przez nas „Aktywny Właściciel”, aktywnie wspieramy spółki, które znalazły się w kłopotach.

I które kłopoty już pan rozwiązał?

Nie mogę na razie powiedzieć, że któryś z tych dużych tematów został ostatecznie rozwiązany, ale wydaje mi się, że wszystkie są na odpowiedniej ścieżce do szczęśliwego zakończenia. Mam tutaj na myśli JSW, kwestie związane z Grupą Azoty, czyli np. projekt Polimery, PGZ, Pocztę Polską. Wszystko to są trudne procesy: wielowymiarowe, wielowątkowe. Staramy się naprawiać błędy wywołane fatalnymi decyzjami naszych poprzedników. Azoty to przykład książkowy, by nie powiedzieć kliniczny. Polimery miały kosztować około 1,5 mld zł., a finalnie kosztowały 7,2 mld zł. Na dodatek jest mnóstwo problemów z dokończeniem tej inwestycji i rozpoczęciem produkcji, bo w ogóle nie uwzględniono trendów rynkowych. Tego, że w Europie Zachodniej fabryki polimerów są zamykane. Cały projekt pociągnął w dół Grupę Azoty pod względem płynnościowym.

Ktoś za te decyzje powinien ponieść odpowiedzialność?

Dyskutujemy o tym bardzo intensywnie. W naszym przekonaniu to były działania na szkodę spółki. W Polsce jest przeświadczenie, że lepiej nie podejmować decyzji, lepiej nie podpisać, gdyż wtedy nie ponosi się odpowiedzialności. Brak pewnych decyzji i odwagi biznesowej bardzo często wpędza firmy w wielkie kłopoty. Dlatego uważam, że za brak działania też powinna być brana przez zarządzających odpowiedzialność.

Decyzją władz Orlenu Daniel Obajtek ma być pociągnięty do odpowiedzialności finansowej za te podejmowane w czasach, kiedy był prezesem. To ma być modelowy przykład tego, jak Skarb Państwa będzie rozliczał przeszłość?

Trudno pozytywnie ocenić z perspektywy interesów Skarbu Państwa decyzje Orlenu z czasów prezesa Obajtka. Z jednej strony mieliśmy wielkomocarstwowe akwizycje, które wygenerowały potężne problemy, z drugiej mamy wstydliwe historie, gdy ktoś opłacał prywatne wydatki kartami służbowymi i uznawał, że jest to etyczne, wskazane i absolutnie zgodne z zasadami. Uważam, że niezależnie od tego, czy sprawa dotyczy decyzji o wielomiliardowej inwestycji, która okazała się błędem, czy też zębów zrobionych na rachunek państwa, trzeba to uczciwie rozliczyć, bo w jednej i drugiej sprawie winni powinni ponieść odpowiedzialność.

Jaką w takim razie karę powinien ponieść Daniel Obajtek?

O tym zdecyduje niezawisły sąd. Jeżeli zaakceptujemy, że po takich skandalicznych decyzjach nie ma kary, to damy sygnał, że już wszystko wolno, że nie ma żadnych granic. W takiej rzeczywistości nie dałoby się funkcjonować.

Włodarze których spółek z czasów rządów Prawa i Sprawiedliwości mogą się spodziewać, że wymiar sprawiedliwości za chwilę zapuka do ich drzwi?

Powiem tylko, że moi poprzednicy w Ministerstwie Aktywów Państwowych przeprowadzili po wyborach z 2023 r. stosowne audyty. Te audyty przyniosły cały szereg doniesień do prokuratury. To prokuratura bada teraz te sprawy i decyduje, czy jest w nich uzasadnione podejrzenie popełnienia przestępstwa.

Spotkał się pan z ministrem sprawiedliwości Waldemarem Żurkiem, żeby to przyspieszyć?

Spotkałem się z ministrem Żurkiem i jestem przekonany, że w tej chwili jest taki moment, w którym bardzo wiele rzeczy przyspieszy. Jest duża determinacja, aby doprowadzić rozliczenia do finału.

Wielu byłych prezesów będzie siedzieć?

Powiem tyle: każdy powinien ponosić konsekwencje swoich decyzji.

Wypłyną jeszcze jakieś nowe sprawy?

Zakładam, że jest to możliwe.

Gdzie i kiedy?

Nie odpowiem na to pytanie. Są postępowania prokuratorskie, przeprowadzane są analizy, powoływani są biegli.

Ma pan świeże wyliczenie strat, jakie Skarb Państwa poniósł na skutek działań waszych poprzedników w spółkach?

Trochę za wcześnie na odpowiedź na to pytanie. Dzisiaj w trakcie tej rozmowy przytoczyliśmy przykłady decyzji w moim przekonaniu niegospodarnych, a przecież w Orlenie mamy gigantyczne straty związane ze spółką OTS, zaniżanie cen paliw ze względów politycznych i tak możemy wymieniać i wymieniać. Mamy inwestycję w wieże w Ostrołęce i stratę prawie 1,4 mld zł. Sky is the limit. Wielu byłych prezesów zakładało, że można wszystko. Okaże się, że byli w błędzie.

Czy na chwilę obecną, po tych 100 dniach, prawdopodobieństwo upadku Azotów i JSW jest o wiele mniejsze niż było na początku?

Moim zadaniem jest maksymalnie gospodarne zarządzanie zasobem powierzonym. Zarówno w przypadku Grupy Azoty, jak i w przypadku JSW, mamy do czynienia z wielkimi strategicznymi podmiotami w swoich branżach. Oba te podmioty zostały wpędzone w gigantyczne problemy, wynikające z błędów w zarządzaniu i złych decyzji inwestycyjnych. Robimy wszystko, żeby one przetrwały ten trudny moment.

Przetrwają?

Oczywiście mam nadzieję, że przetrwają. Nie chcę jednak, żeby powstało wrażenie, że takie moje stwierdzenie oznacza, że ktoś może spocząć na laurach.

I nie chce Pan powiedzieć, że uratujemy za wszelką cenę, niezależnie, jaka by ona była.

Nie. Chcę powiedzieć, że to jest wspólne zadanie dla nas jako właściciela, ale również dla zarządów, zewnętrznych interesariuszy, instytucji finansowych, które były przy tych różnych transakcjach wcześniej. Te problemy musimy rozwiązywać wspólnymi siłami. Naszą intencją jest przetrwanie JSW, ale tam jest potrzebna głęboka restrukturyzacja.

Grupa Azoty pracuje nad wielowymiarowym projektem, który jak zostanie zrealizowany, uporządkuje na lata obszar funkcjonowania nie tylko Azotów, ale co najmniej jeszcze dwóch podmiotów. Kluczem do tego jest postawa instytucji finansowych, a przede wszystkim banków komercyjnych, które muszą też zrozumieć, że skoro na pewnym etapie uczestniczyły w realizacji przeskalowanych projektów, to teraz powinny aktywnie wspierać proces uzdrawiania spółek.

Odwrócicie proces konsolidacji Energi z Orlenem?

To szersza dyskusja.

Czyli jest coś na rzeczy.

Orlen dysponuje aktywami energetycznymi, ale nie tylko. I dlatego między innymi Rada Nadzorcza zdecydowała się powołać prezesa Energi w skład zarządu Orlenu, jako osobę odpowiedzialną za aktywa energetyczne. Chodzi o wypracowanie mądrej koncepcji na przyszłość z uwzględnieniem perspektywy Orlenu i Energi, która funkcjonuje jako samodzielny byt. Jest to przecież spółka giełdowa.

Chce Pan powiedzieć, że aktywa energetyczne mogą być z Orlenu wyłączone?

Nie chcę nic w tym temacie mówić, do czasu, aż dostanę rekomendacje na biurko.

Ale znowu nie wyklucza pan takiego scenariusza.

Powtórzę, że zadaniem menedżera i menedżera ministra jest bycie otwartym na każdy możliwy scenariusz, co nie oznacza, że jakikolwiek scenariusz jest zatwierdzony, albo jakikolwiek scenariusz jest wykluczony.

Poczta Polska, jak pan ocenia przebieg procesu ratowania tej spółki?

To bardzo trudny obszar. Patrzymy na to, jak sytuacja wygląda w innych krajach i niemal wszędzie, zwłaszcza w krajach zachodnich, w Niemczech, Hiszpanii czy Francji wdrażane są procesy adaptacji tradycyjnych, narodowych poczt czy operatorów pocztowych do warunków współczesnej gospodarki, konkurencji rynkowej, zmieniających się potrzeb klientów. Też się z tym mierzymy. Nasza poczta to struktura, która ma ogromną liczbę związków zawodowych. Wszystkie chcą brać udział w tych procesach i dyskutować. Pozytywnie oceniam działania prezesa Sebastiana Mikosza. Przedstawił mi koncepcję funkcjonowania Poczty w nowym wydaniu, pokazał mi rozwiązania, które mogą zostać wdrożone w najbliższych latach. Staramy się pomóc. Przyspieszyliśmy negocjacje pomiędzy Pocztą a Orlenem dotyczące Orlen Paczki, w efekcie może powstać 30 tys. punktów nadawczo-odbiorczych w całej Polsce. Tworzy się gigantyczna sieć dystrybucji, która na pewno sprawi, że rynek będzie bardziej konkurencyjny, a to zawsze jest korzystne dla konsumentów. Poczta musi jeszcze wiele rzeczy nadrobić, przede wszystkim tych związanych z systemami informatycznymi, które wykorzystuje, a które są szalenie rozdrobnione i daleko odbiegają od współczesnych standardów. Ratowanie Poczty wiąże się z wieloma trudnymi decyzjami. Zadaniem zarządu jest umiejętne prowadzenie rozmów ze stroną społeczną, tłumaczenie pracownikom i partnerom społecznym sytuacji, aby maksymalnie obniżać poziom emocji.

Poczta Polska na giełdzie, to byłby dobry pomysł?

Już mówiłem, że z natury dopuszczam każdy scenariusz. Niczego nie przesądzam.

Czyli nie wyklucza pan, że jeżeli Poczta Polska wyjdzie na prostą, to może być dobrym kandydatem do wejścia na giełdę?

Nie składam takiej deklaracji, ale, tak jak powiedziałem, oczy i uszy szeroko otwarte, głowa otwarta na różne warianty, gdyż wszystko jest możliwe. W biznesie trzeba zawsze być gotowym na przyjęcie nowych wyzwań, które gdzieś tam nas mogą spotkać.

Wspominał pan o programie Aktywny Właściciel. Czyli?

Czyli gospodarne zarządzanie zasobem państwowym i przede wszystkim wykorzystanie jednej najważniejszej rzeczy, która w tym zasobie jest, czyli synergii.

Synergii, czyli?

Czyli wykorzystania i łączenia potencjałów podmiotów, które mamy. Nie może być tak, a widziałem to na własne oczy, że w grupie kapitałowej jest firma, która produkuje tokarki, a z drugiej strony jest inna firma, która tokarki kupuje na rynku, nawet nie wysyłając w tej sprawie zapytania do firmy z tej samej grupy. To są rzeczy zupełnie nieakceptowalne. To jest kwestia jakości zarządzania, pewnych impulsów, które muszą iść z zarządów. Inny przykład: przyszedł do mnie jeden z prezesów dużej spółki Skarbu Państwa ze skargą, że od dwóch miesięcy nie potrafi się umówić na spotkanie z prezesem innej dużej spółki Skarbu Państwa. Dla mnie to było dyskwalifikujące.

Dla kogo?

Dla tego, który się nie mógł umówić. To wykracza poza moje pojmowanie tego świata, bo po to jesteśmy na takich stanowiskach, żeby radzić sobie z przeciwnościami losu. Jeśli nie da się wejść drzwiami, to wchodzimy oknem. Tak to musi wyglądać.

Rozliczenia rządów PiS, nowa polityka nadzoru, synergia między spółkami. A co z tzw. local content?

Repolonizacja, rozumiana jako local content, czyli budowanie komponentu krajowego w łańcuchach dostaw, to nasze najważniejsze zadanie. Największe programy inwestycyjne są dziś realizowane przez spółki z udziałem Skarbu Państwa, głównie sektora energetycznego, paliwowego, a także zbrojeniowego. Tylko sama PGE będzie inwestowała w ciągu najbliższych 10 lat 235 mld zł. Nakłady inwestycyjne na obronność tylko w przyszłym roku to 200 mld zł. Kluczem w realizacji tych wielkich projektów jest synergia, czyli łączenie potencjałów, ale też większe otwieranie się tych podmiotów na otoczenie rynkowe, na firmy prywatne, na podmioty i organizacje, które mogą budować potencjał polskiej gospodarki. Jesteśmy jedną z największych gospodarek na świecie, można już powiedzieć, z ambicjami.

Przestaliśmy być nuworyszem z kompleksem zachodu, będącym trochę zapleczem wykonawczym i usługowym dla wielkich holdingów zagranicznych, które zbierały premię. Oczywiście ten etap był konieczny: musieliśmy to przepracować, bo uczyliśmy się gospodarki, uczyliśmy się biznesu. Teraz świadomie powinniśmy budować potencjał polskiej gospodarki, gdyż aspirujemy do bycia jednym z naturalnych liderów w Europie, a na pewno jesteśmy liderem regionalnym i nie ulega wątpliwości, że wszystkie kraje ościenne patrzą na nas z podziwem. Od początku mówię, że zarządzając majątkiem państwowym jestem odpowiedzialny za budowę wartości spółek, które mamy w portfelu, ale jednocześnie mam świadomość, że wiele tych podmiotów ma strategiczny charakter w polskim systemie gospodarczym. Te spółki realizują wielkie, wręcz epokowe inwestycje, o których kiedyś mogliśmy tylko pomarzyć, ale to wszystko powinno być też wielkim bodźcem dla polskiego rynku prywatnego.

Powołaliście specjalny zespół do spraw local contentu. Jego prace ruszyły w zeszłym tygodniu. Teraz jeśli jakaś duża spółka z udziałem Skarbu Państwa będzie realizowała dużą inwestycję, to w pierwszej kolejności ma się rozglądać zarówno po państwowych, ale też prywatnych polskich firmach, by to one z nią ten projekt realizowały?

Tak. To jest model, który powinien nam przyświecać i nie stoi w sprzeczności z przepisami. Bardzo często to jest kwestia tego, żeby wyjść trochę ze strefy komfortu, z pewnych wzorców zachowań osób, które odpowiadają za postępowania przetargowe w różnych miejscach i myśleć w kategoriach bardziej elastycznych, otwartych, o tym jak stworzyć warunki dla polskiego biznesu. To zadanie, które uwzględniamy w ramach prac zespołu do spraw local content. Przeanalizowaliśmy jak to wygląda w innych krajach. Kraje rozwinięte traktują to jako soft power – miękką siłę, która pozwala będąc w zgodzie z regulacjami unijnymi przemycić wymogi zgodnie z którymi podmiot chcący wystartować w istotnym postępowaniu przetargowym, powinien np. uczestniczyć w lokalnym życiu społecznym, wpływać na powstawanie miejsc pracy, rozumieć uwarunkowania kulturowe, miejsca, w którym będzie realizował projekt itd. Jest jeszcze kwestia płacenia podatków w Polsce, utrzymywania tu zakładu.

Make Poland Great Again?

Duży kraj, świadomy swojej siły powinien w taki sposób o sobie myśleć. Przepisy unijne regulują w sposób dosyć jednoznaczny, że ten tzw. local content może stanowić nie więcej niż 40 proc. Natomiast nie wiemy ile tego local contentu jest w tej chwili. Zakładamy, że jest za mało, bo chociażby w niektórych projektach energetycznych, rzeczywisty local content sięgał kilku procent. To niedopuszczalne, nieakceptowalne. Potrzebujemy polskich firm, wykonawców, podwykonawców, producentów, dostarczycieli części, itd. przy dużych inwestycjach. Mamy gigantyczną gospodarkę, która ma wiele firm rodzinnych, małych, średnich, produkuje bardzo zaawansowane technologicznie rozwiązania, które mają zastosowanie w szeroko rozumianym biznesie czy gospodarce. To wszystko powinno gdzieś tam się pod tym polskim parasolem zmieścić. Włączamy myślenie.

Włączamy Myślenie Po Polsku?

Tak. Doskonałe hasło. Chyba będziemy musieli porozmawiać o prawach autorskich.

Zrzekniemy się na chwałę local contentu. Warto było, z perspektywy tych 100 dni, zgodzić się na ofertę premiera?

To najważniejsza, najbardziej wyróżniająca i zaszczytna misja w moim życiu.

Zabrzmiało patetycznie.

Tak to traktuję. Natomiast czy warto, będę mógł powiedzieć, gdy stąd będę odchodził.

Miał pan czas w ciągu ostatnich 100 dni wziąć gitarę do ręki?

Raz, w weekend na pół godziny.