Do niedawna mało które przedsiębiorstwo analizowało swój łańcuch wartości. Oczywiście każda firma wiedziała, od kogo kupuje i komu sprzedaje, ale rzadkością było bardziej szczegółowe rozpracowanie tego tematu, tj. zejście do samego początku (wydobycie surowców, uprawa, hodowla) oraz dojście do samego końca (recykling lub utylizacja produktu). Najczęściej impulsem do takich działań była inicjatywa firm z rynków bardziej rozwiniętych, wymagających identyfikacji swojego łańcucha wartości, a przez to włączających do tego procesu swoich dostawców z Polski.
Pierwszym poważnym powodem do identyfikacji łańcucha dostaw przez szeroką grupę spółek była pandemia. Nagle się okazało, że nie wystarczy wiedzieć, od kogo kupujemy, ale ważne jest także, gdzie i z czego produkowane są konkretne komponenty, a nawet którędy są transportowane. Widzieliśmy wiele przykładów wstrzymania produkcji w wyniku opóźnień dostaw podzespołów mających minimalny wpływ na cenę ostatecznego produktu, będących jednak jego niezbędnymi elementami. Bardzo wyśrubowane wymogi dotyczące kontroli kosztów spowodowały, że komponenty były sprowadzane z końca świata (bo tam ich wytwarzanie było tańsze) i na ostatnią chwilę (aby uniknąć kosztów magazynowania). Pandemia bezlitośnie zrecenzowała takie podejście, powodując ograniczenie możliwości wytwarzania w odległych krajach i podnosząc koszty transportu. Konieczne stało się zatem przeanalizowanie łańcuchów dostaw, a następnie w wielu przypadkach ich istotne skrócenie.
Drugą poważną przyczyną identyfikacji łańcucha, tym razem także jego drugiej strony, tj. odbiorców, stała się wojna w Ukrainie. Bardzo istotnego znaczenia w kontekście nakładanych sankcji nabrało to, od kogo kupujemy i komu sprzedajemy. Praktycznie z dnia na dzień trzeba było określić, czy nasi dostawcy lub odbiorcy są na liście sankcji, przy czym chodziło tu nie tylko o podmioty, z którymi współpracujemy bezpośrednio, ale także o firmy, z którymi wcześniej nigdy nie mieliśmy kontaktu, ale były one ogniwami łańcucha wartości.
Nie trzeba być wybitnym menedżerem, aby gołym okiem zobaczyć, jak wielkie korzyści na tle konkurencji mogła osiągnąć firma znająca swój łańcuch wartości. Wiedząc, gdzie powstają komponenty i którędy się do nas dostają mogliśmy przewidzieć problemy dużo wcześniej niż konkurencja. Wiedząc, co się dzieje z naszym produktem, potrafimy lepiej go dostosować do potrzeb użytkowników. Warto przy tym podkreślić, że o ile tak drastyczne okoliczności, jak pandemia czy wojna, ujawniły te problemy w pełnej krasie, o tyle są one bardzo istotne także w „normalnych” okolicznościach. Znając swój łańcuch wartości, łatwiej możemy przewidzieć zmiany cen surowców, opóźnienia dostaw, zmiany popytu na nasz produkt etc. Możemy uzyskać bezcenne informacje wyprzedzające, pozwalające na lepsze przygotowanie do zmieniającej się sytuacji. Jeśli nie wiemy, jak zareaguje nasz łańcuch wartości np. na kryzys energetyczny, to sami prosimy się o kłopoty, a potem będziemy zrzucać winę na czarne łabędzie.
Trzeci wreszcie powód to istniejące i nadchodzące regulacje. Już za rok bieżący duże spółki notowane na rynkach UE (w tym około 150 największych spółek notowanych na GPW) będą musiały raportować zgodność z Taksonomią Sustainable Finance, w tym z tzw. Minimalnymi Gwarancjami dotyczącymi ochrony praw człowieka w całym łańcuchu wartości. Akurat ten pierwszy rok raportowania przypadnie na okres szczególny – wojny w Ukrainie, i ciekawe, co w tym kontekście opublikują spółki, które kontynuują działalność w Rosji. W kolejnych latach wymogów regulacyjnych będzie coraz więcej – dyrektywa CSRD wymagać będzie już za rok 2024 raportowania w kontekście całego łańcucha wartości. Szczegółowe wymogi raportowania zawarte w standardach raportowania czynników zrównoważonego rozwoju (ESRS) precyzują to bardzo szczegółowo. A na horyzoncie jest już dyrektywa ws. due diligence w łańcuchu dostaw przewidująca już nie raportowanie, ale konkretne nakazy i zakazy dla członków władz spółek.
