Choć cały zbiór dobrych praktyk DPSN2021 jest istotny w kontekście oceny ładu korporacyjnego (G jak Governance), szczególną uwagę należy zwrócić na sześć zasad wprost odnoszących się do czynników ESG. Dotyczą one uwzględnienia w strategii kwestii środowiskowych (zasada 1.3.1) oraz społecznych i pracowniczych (1.3.2), publikacji informacji dotyczących uwzględnienia kwestii związanych ze zmianą klimatu (1.4.1) i wskaźnika równości wynagrodzeń (1.4.2), a także posiadania polityki różnorodności dotyczącej władz spółki (2.1) oraz stosowania tej różnorodności w praktyce (2.2).
Warto w tym miejscu podkreślić, że włączenie powyższych zagadnień do DPSN2021 miało na celu wskazanie, że realizacja tych zasad jest kluczowa dla przyszłości funkcjonowania spółek. Że spółka, która się do nich nie zastosuje, będzie miała olbrzymie problemy z pozyskaniem finansowania czy ze sprzedażą swoich produktów. Niestety, choć od uchwalenia DPSN2021 minął ponad rok, statystyki dość dobitnie wskazują, że ten cel nie został osiągnięty. O ile średni wskaźnik zgodności wynosi 77 proc., o tyle w odniesieniu do uwzględnienia czynników ESG w strategii jest dużo niższy – 30,6 proc. w przypadku zasady 1.3.1 i 40 proc. wobec zasady 1.3.2. Jeszcze gorzej wygląda kwestia publikacji informacji w tym zakresie – zasada 1.4.1 to 22,4 proc., a 1.4.2 – 20,4 proc.
Ta rozpiętość między deklarowaniem uwzględnienia czynników ESG w strategii a publikacją konkretnych danych w tym zakresie bardzo zastanawia. Dlaczego ponad 8 proc. spółek nie publikuje danych dotyczących odniesienia się do kwestii zmiany klimatu, choć uwzględniają one kwestie środowiskowe w strategii? Dlaczego prawie 20 proc. spółek nie publikuje wskaźnika równości wynagrodzeń, choć uwzględniają w strategii kwestie społeczne i pracownicze? Czyżby strategie nie obejmowały tych obszarów? Ale czy może być coś ważniejszego w obszarze środowiskowym niż zmiana klimatu? Co jest ważniejsze w obszarze społeczno-pracowniczym niż równa płaca za równą pracę?
Jeszcze bardziej zatrważające są dane dotyczące polityki różnorodności (deklaracja stosowania zaledwie przez 6,5 proc. spółek) oraz zastosowania różnorodności w praktyce (11,4 proc.). Spółki, które nie mają polityki różnorodności, starają się to uzasadnić w dość specyficzny sposób. Niektóre brawurowo piszą wprost, że nie mają polityki różnorodności i takowej mieć nie zamierzają. Ja wprawdzie takiego podejścia nie podzielam, ale przynajmniej jest to uczciwy przekaz do pracowników, klientów i inwestorów, żeby sobie szukali odpowiednio innego pracodawcy, dostawcy czy obiektu inwestycji.
Najczęściej mamy jednak do czynienia z sytuacją nieco bardziej skomplikowaną – wprawdzie rzeczywiste stanowisko władz jest prawdopodobnie bardzo zbliżone do powyższego, ale raporty są bardziej zawoalowane. Dominuje fetysz „kompetencji" – to słowo jest odmieniane przez wszystkie przypadki, ale nie ma pokrycia w faktach. Jeśli porównamy statystyki dotyczące kompetencji kobiet z poziomem ich zaangażowania na poziomie władz spółek, to pojawi się olbrzymia luka, którą ktoś może nazwać systemową dyskryminacją. Czasami wręcz przekroczona jest granica dobrego smaku. Jak można w oficjalnym dokumencie spółki napisać, że „płeć nie jest czynnikiem wpływającym na proces decyzyjny w tym zakresie", a „różnorodność jest fundamentalną wartością w grupie kapitałowej", podczas gdy udział kobiet w czteroosobowym zarządzie i w sześcioosobowej radzie wynosi okrągłe zero? I nie jest to w tej spółce sytuacja incydentalna, ale stan permanentny!
