Nie tylko powrotem do wzrostu prezes i CFO żyją

Badanie PwC CEO Survey przeprowadzone w styczniu i lutym tego roku wśród prezesów firm na całym świecie potwierdza, że liderzy biznesowi widzą dużo szans na rozwój swoich organizacji w perspektywie kolejnych miesięcy i lat.

Polscy prezesi w porównaniu ze średnią światową są nieco bardziej powściągliwi w ocenie wzrostu globalnej gospodarki, ale tak samo pewni, jeśli chodzi o wzrost przychodów. Wśród czynników ryzyka polscy menedżerowie najczęściej wymieniali „niepewność co do regulacji podatkowych", a dla światowej kadry kluczowe zagrożenie to ryzyko związane z cyberatakami.

Co planują prezesi, by zapewnić sukces zarządzanym przez siebie firmom? Dlaczego koszty i działania operacyjne, czyli obszary kompetencyjne ich operacyjnych zastępców CFO – dyrektorów finansowych – będą kluczowe?

W najbliższych 12 miesiącach firmy zamierzają skupić się na szukaniu efektywności operacyjnej (takiej odpowiedzi udzieliło 69 proc. polskich respondentów), wzmacnianiu wzrostu organicznego (59 proc.) oraz opracowaniu nowego produktu i/lub usługi (51 proc.). Dodatkowo 31 proc. CEO z Polski deklaruje, że rozważa w najbliższym roku fuzje i przejęcia. Z kolei w najbliższych trzech latach plany inwestycyjne będą dotyczyć inicjatyw wzmacniających efektywność kosztową (82 proc. prezesów w Polsce udzieliło takiej odpowiedzi), transformacji cyfrowej (73 proc.) oraz cyberbezpieczeństwa (57 proc.) i programów wzmacniających wzrost organiczny (57 proc.).

W tym kontekście jasne stają się też priorytety dla dyrektorów finansowych firm, które można określić jako szukanie równowagi pomiędzy inwestowaniem a efektywnością operacyjną – czy po prostu oszczędzaniem. Nie jest to nowe wyzwanie, biorąc jednak pod uwagę pandemię i niepewną jak nigdy wcześniej sytuację ekonomiczną, wyzwanie to jest szczególnie trudne. Co może w tym pomóc? Oczywiście nowe technologie. Aż 73 proc. firm zwiększy wydatki na transformację cyfrową. Podejmowanie strategicznych decyzji o zmianach w przedsiębiorstwach dzisiaj staje się niemożliwe bez wykorzystania dużych ilości danych, dlatego tak ważne jest kompleksowe podejście do ich gromadzenia i analizowania. To punkt wyjścia zarówno do efektywności operacyjnej, jak i opracowania strategii na przyszłość, która zapewni bezpieczeństwo biznesu i jego stabilność.

Dane są też podstawą w zaawansowanych procesach planistycznych. Dynamicznie zmieniające się otoczenie rynkowe powoduje, że planowanie powinno przybrać nieco bardziej rozszerzoną formę, polegającą na włączeniu do takiego procesu nie tylko finansów, ale również innych funkcji biznesowych i funkcji wsparcia. Kluczowe są oczywiście dane zgromadzone w systemach ERP, CRM, SCM i innych. Takie całościowe podejście do planowania nazywa się extended planning and analysis i ujmuje w jeden proces poszczególne jednostki, takie jak zarządzanie łańcuchem dostaw, sprzedaż, marketing, zarządzanie kadrami, IT i inne. Poprzez zasilanie planów finansowych danymi operacyjnymi (i odwrotnie) wpływ finansowy na strategię biznesową jest lepiej rozumiany, a plany stają się dokładniejsze, bardziej zwinne i dynamiczne. Co ważne, na rynku istnieje już wiele narzędzi, które wspierają firmy w podejściu extended planning and analysis – wybór więc dla CFO nie jest łatwy.

Myśląc o wzmacnianiu efektywności operacyjnej czy chociażby zapewnieniu wzrostu organicznego, liderzy biznesu mają także na uwadze automatyzację. Na rynku widzimy duże zainteresowanie automatyzacją sprawozdawczości i raportowania oraz wykorzystania danych do zarządzania – wszystko po to, aby wspierać podejmowanie strategicznych decyzji o zmianach, również w modelach biznesowych.

Nie ulega wątpliwości, że moment, w którym jako biznes się znajdujemy, poszerzył nieco swoją perspektywę i nie skupia się tylko na kwestiach finansowych. To, co my obserwujemy, to zwiększająca się presja regulacji czy samych spółek zagranicznych – które często są awangardą zmian na rynku polskim – w kontekście inicjatyw związanych z ESG, czyli z ładem środowiskowym, społecznym i korporacyjnych. To już nie jest zwykła „narracja" na potrzeby korporacyjnych sloganów, a sposób, w jaki firmy będą funkcjonowały przez najbliższe lata. Ogromna skala środków z Unii Europejskiej dodatkowo wzmacnia kierunek „zielonej cyfrowej transformacji". Dla akcjonariuszy i inwestorów – mimo zrozumiałych kosztów z nią związanych – ten cel, jaki powinni obrać prezesi i dyrektorzy finansowi, z kwartału na kwartał będzie bardziej zrozumiały. Na razie nasza polska kadra menedżerska jest bardziej ostrożna niż prezesi globalni i nie do końca przekonana co do konieczności tych działań. Plany zwiększenia inwestycji na zrównoważony wzrost i ESG deklaruje tylko 35 proc. badanych w Polsce w porównaniu z 60 proc. na świecie. Presja interesariuszy będzie jednak narastać.