Sukces budowany organicznie

Na warszawskim parkiecie nie brakuje przykładów firm, które potrafią przez wiele lat wciąż rozwijać swoje biznesy – przede wszystkim wewnętrznie, choć czasem wspomagając się przejęciami.

Niewątpliwą zaletą budowania biznesu od podstaw jest dużo mniejsze ryzyko. Nie trzeba ponosić jednorazowych dużych wydatków, które są konieczne przy przejęciach. – Wzrost organiczny jest często bezpieczniejszy i bardziej przewidywalny. Spółka ma lepszą kontrolę nad prowadzoną ekspansją, możliwość korygowania rozwoju i jeśli coś pójdzie nie tak, może wycofać się bez większych strat. W przypadku przejęć istnieje duże ryzyko związane z przejmowanym podmiotem i jego rzeczywistą kondycją. Poza tym można przepłacić. Trudno jest oszacować i wynegocjować odpowiednią cenę za przejmowany biznes – zaznacza Seweryn Masalski, zarządzający z MM Prime TFI.

Jest też druga strona medalu. W przypadku strategii opartej na wzroście organicznym trudno oczekiwać równie szybkich efektów, jakie może dać zakup gotowych biznesów. Niemniej zarządy wielu firm wychodzą z założenia, że ich model biznesu umożliwi im wzrost bez konieczności przejmowania innych podmiotów. – Rodzime spółki najczęściej decydują się na wzrost organiczny, gdy dotyczy to rynków nienasyconych w dany produkt lub usługę. Mowa tu o paczkomatach (Integer) lub grach komputerowych (CD Projekt) na całym świecie, windykacji polubownej w Europie (Kruk). Decydującym argumentem może być też szybko rosnący rynek, jak obecnie w budownictwie czy motoryzacji. Natomiast oba te czynniki występują w przypadku sieci odzieżowych i restauracji w Polsce i regionie – wylicza Masalski

Od przeciętniaka do lidera

Na wzrost organiczny postawiły spółki z sektora detalicznego. Kluczem są w tym przypadku inwestycje w rozbudowę sieci sprzedaży. Za przykład może posłużyć CCC, które dzięki zastosowaniu tej strategii w ciągu ostatnich dziesięciu lat blisko siedmiokrotnie zwiększyło swoją roczną sprzedaż z 278 mln zł do ponad 2 mld zł. Maria Mickiewicz, analityk ING Securities, uważa, że spółka nie wyczerpała jeszcze możliwości wzrostu. – Na najbliższe dwa lata widzimy cały czas spory potencjał wzrostu wyników w CCC w oparciu o dotychczasowe rynki Europy Środkowej, gdzie dzięki systematycznym otwarciom nowych sklepów spółka zbudowała pozycję wiodącego gracza. Jednak zgodnie z moimi założeniami do końca 2017 r. CCC zbliży się do poziomów nasycenia na rynkach regionu, jeśli chodzi o liczbę placówek. W Polsce może to nastąpić szybciej. Wówczas konieczne będzie wsparcie wzrostu przez nowe rynki – uważa specjalistka.

Szansą na długofalowy wzrost miała być rozpoczęta w 2013 r. ekspansja na rynkach Europy Zachodniej – w Niemczech i Austrii. – Po dwóch latach działalności, niestety, jak do tej pory oba rynki rozczarowują, jeśli chodzi o poziomy sprzedaży w przeliczeniu na metr kwadratowy. Po uwzględnieniu znacząco wyższych kosztów działalności oba rynki przynoszą straty. W związku z tym oczekujemy istotnego spowolnienia tempa wzrostu wyników w CCC po 2017 r. – ocenia Mickiewicz. Jednocześnie analityczka upatruje szansy w decyzji zarządu o wejściu w segment e-commerce poprzez przejęcie spółki e-obuwie.pl.

Nieco inny model rozwoju organicznego zastosował Kruk. Kluczowe okazało się posiadanie przewagi konkurencyjnej – modelu biznesowego polegającego na negocjacjach z dłużnikiem. W 2014 r. zarobiła już na czysto ponad 150 mln zł, podczas gdy w 2009 roku, gdy debiutowała na GPW jej roczny zysk wyniósł nieco ponad 20 mln zł. – Spółka pozyskuje kolejne portfele długów, dzięki czemu notuje systematyczny wzrost spłat. Nie bez znaczenia jest wysoka efektywność biznesu, odznaczająca się najwyższym w branży poziomem spłat – ocenia Łukasz Jańczak, analityk Haitong Banku.

Kruk jest daleki od wyczerpania swoich możliwości wzrostu, choć na coraz bardziej konkurencyjnym polskim rynku miejsca na efektowny wzrost jest niewiele. – By utrzymać dotychczasowego tempo wzrostu, konieczna wydaje się ekspansja zagraniczna na nowych rynkach – dodaje Jańczak.

Wzrost wspomagany przejęciami

Nie brakuje spółek, które potrafią umiejętnie połączyć rozwój organiczny z przejmowaniem konkurencyjnych firm. W ten sposób swoje plany realizuje Work Service, wyrastając na regionalnego lidera na rynku usług HR. Z prognoz analityków wynika, że 2015 r. będzie kolejnym z wysoką dwucyfrową dynamiką wzrostu obrotów, które mogą sięgnąć rekordowych 2,2 mld zł. Dla porównania z 2012 r. przychody stanowiły tylko jedną trzecią tej kwoty. – Strategia grupy zakłada wzrost organiczny oraz poprzez przejęcia, zarówno na polskim, jak i zagranicznych rynkach. Dotychczas grupa po przejęciu nowej spółki z jednej strony umożliwiała jej dalszy wzrost organiczny, a z drugiej realizowała synergie polegające m.in. na wprowadzeniu własnych rozwiązań czy sprzedaży kolejnych usług na nowych rynkach – mówi Hanna Kędziora, analityk Trigon DM. Warto dodać, że dzięki prowadzonej ekspansji zagranicznej już niemal połowę przychodów grupa generuje poza Polską.

Model ekspansji oparty na rozwoju organicznym wspomaganym kolejnymi akwizycjami z powodzeniem wdraża AmRest, czego potwierdzeniem może być fakt, że w ciągu dziesięciu lat roczna sprzedaż restauracyjnej grupy wzrosła siedmiokrotnie. W tym roku spółka celuje w 3,3 mld zł sprzedaży. Władze spółki niedawno zapowiedziały, że silna struktura bilansu w połączeniu z nadwyżkami z działalności operacyjnej pozwolą przyspieszyć tempo rozwoju sieci poprzez większą liczbę nowych otwarć oraz potencjalne przejęcia w regionie. Eksperci pozytywnie oceniają plany rozwojowe firmy. – Na razie zarząd dostrzega jeszcze miejsce do rozwoju organicznego na najważniejszych rynkach, czyli w Europie Środkowo-Wschodniej oraz w Hiszpanii, choć w dłuższym terminie przejęcia mogą być konieczne do dalszego wzrostu biznesu. Natomiast w Rosji oraz na nowych rynkach AmRest jest jeszcze niewielkim graczem, więc potencjał do rozwoju organicznego nadal jest bardzo duży – ocenia Michał Krajczewski, analityk BM Banku BGŻ BNP Paribas.

[email protected]

Pytania do Grzegorza Pułkotyckiego, zastępcy dyrektora departamentu doradztwa inwestycyjnego Domu Maklerskiego BZ WBK

Jakie są przewagi strategii rozwoju firmy w oparciu o wzrost organiczny wobec strategii polegającej na przejęciach innych podmiotów?

W konfrontacji ze wzrostem opartym na akwizycjach innych podmiotów strategia oparta na wzroście organicznym jest bardziej bezpieczna. Choć przejęcia mogą mieć różny charakter zarówno z perspektywy skali, jak i rodzaju przejmowanego biznesu, to wiążą się one z wieloma elementami ryzyka. Do najistotniejszych należy zaliczyć ryzyko niezrealizowania zakładanych efektów synergii i w konsekwencji ryzyko istotnego pogorszenia się standingu finansowego, a także ryzyko prawne. Wzrost organiczny zazwyczaj wynika z realizacji długofalowej strategii biznesowej, która winna być oparta na wewnętrznych kompetencjach przedsiębiorstwa i być ściśle powiązana z możliwościami jego finansowania.

Co decyduje, że dana firma woli stawiać na rozwój organiczny?

Wybór pomiędzy strategią opartą na wzroście organiczny a strategią zorientowaną na akwizycje jest determinowany strukturą branży i jej charakterystyką, czyli tempem wzrostu, strukturą kosztów i barierami wejścia. Potencjał w zakresie przejęć jest znacznie większy w silnie rozdrobnionej branży, którą reprezentują podmioty oferujące konkurujące ze sobą produkty czy usługi, niż w segmencie, który ma strukturę oligopolu. Zazwyczaj podmioty, które swoją strategię realizują poprzez wzrost organiczny, nie odżegnują się od akwizycji, niemniej jednak ich przeprowadzenie wymaga znacznego wysiłku zarówno w sferze koncepcji, w obszarze prawnym czy we wdrożeniu. To wiąże się z koniecznością posiadania odpowiednich zasobów, bez których zaangażowania ryzyko nietrafionych przejęć czy fuzji skokowo rośnie.

Co w przypadku polskich spółek decyduje o sukcesie strategii budowy biznesu od podstaw?

Wśród polskich spółek można wskazać wiele udanych przykładów wdrożenia strategii opartej na wzroście organicznym. Do takich zaliczyłbym między innymi Kruka, Amikę, CCC, LPP, CD Projekt, Inter Cars, Rainbow Tours i wiele innych. Choć znajdują się wśród nich też takie, które w swej historii dokonywały niewielkich akwizycji, to jednak swój sukces zawdzięczają głównie konsekwentnej realizacji długofalowej strategii wzrostu, która przyczyniła się w wielu przypadkach do osiągnięcia pozycji lidera rynkowego. Mimo różnych zawirowań rynkowych, z jakimi przyszło się zmierzyć wspomnianym spółkom, skoncentrowanie się na jakości produktu czy usługi oraz dbałość o płynność finansową przełożyło się na ich końcowy sukces. JIM