Robert Gabrysiak, CEO, grupa Goldbeck w Polsce
W teorii ekonomii wiele napisano o globalizacji, jednak w praktyce biznesowej to nic innego jak nieustanne poszerzanie obszaru działania – o nowe kraje, rynki i klientów. Tradycyjnie kluczowym czynnikiem przyspieszającym globalizację były przełomy technologiczne. Występowały w formie kolejnych rewolucji – od przemysłowej, przez elektryfikację i masową produkcję, aż po upowszechnienie się internetu i cyfrowej komunikacji. To one otworzyły firmom drogę do międzynarodowej ekspansji, a jednocześnie umożliwiły wymianę wiedzy i współpracę ponad granicami. Drugim ważnym motorem globalizacji pozostaje sama logika biznesu: w szczególności konkurencja i chęć wzrostu. Biznes będzie zawsze szukał nowych rynków i globalnego klienta, gdyż do konkurencji na skalę światową nie wystarczy sprzedać tysiąc sztuk produktu – trzeba sprzedać milion albo sto milionów.
Rozwój globalizacji ma jednak charakter falowy. Po okresach liberalizacji i otwartości międzynarodowych rynków regularnie następują bowiem fazy powrotu do konserwatyzmu czy nawet nacjonalizmu gospodarczego. Lata 90. XX w. i pierwsze dekady XXI w. stanowiły erę niemal nieograniczonego przepływu kapitału i towarów, zwanego niekiedy „hiperglobalizacją”. Obecnie, w obliczu napięć geopolitycznych i wojen handlowych, na scenę coraz częściej powracają nastroje protekcjonistyczne. Wynika to m.in. z faktu, iż społeczeństwa mają swoje dziedzictwo historyczne i kulturowe, które z czasem zaczyna wchodzić w napięcie z logiką globalizacji. Narastające poczucie „zalania” zagranicznymi produktami, pracownikami i kapitałem sprawia, że nieuchronnie przychodzi moment, w którym narody zaczynają się zamykać. Biznes musi się zaś do tego dostosować.
Globalizacja nie toczy się zatem w próżni. W ostatnich latach na jej dynamikę negatywnie wpłynęły w szczególności wojna handlowa USA–Chiny, pandemia oraz rosyjska agresja na Ukrainę. Każde z tych wydarzeń na swój sposób uderzyło w globalne łańcuchy dostaw i wymusiło korekty w modelach biznesowych. Jeszcze kilka lat temu wśród przedsiębiorstw panowała filozofia just in time. Dziś firmy znów budują magazyny i zabezpieczają produkcję na tygodnie do przodu, gdyż pandemia, wojny i kryzysy udowodniły, że bezpieczeństwo i przewidywalność są ważniejsze niż maksymalna optymalizacja kosztów. Przykładowo, dla branży budowlanej kluczowym ciosem była wojna w Ukrainie. Wstrzymała bowiem dostawy stali z tego kraju (a także z Rosji i Białorusi), co wywołało gwałtowny wzrost cen i konieczność poszukiwania nowych źródeł surowca – m.in. w Ameryce Południowej i we Włoszech. Swój wielki powrót odnotowała tym samym strategia nearshoringu – wiążąca się z budową zakładów produkcyjnych i magazynowych w krajach bliskich geograficznie, kulturowo, a często i geopolitycznie. Stanowi to zarazem szansę dla krajów takich jak Polska, które dzięki swojemu atrakcyjnemu położeniu i prężnej dynamice wzrostu gospodarczego mogą przejąć część zachodniego kapitału wycofującego się z Chin czy Rosji.
Mające obecnie miejsce napięcia geopolityczne i odradzające się tendencje protekcjonistyczne nie odwrócą więc całkiem procesu globalizacji, ale mogą zmienić jej formę. Być może zamiast jednej „globalnej globalizacji” będziemy mieli kilka równoległych, „regionalnych globalizacji” – w Europie, w Azji, w Ameryce czy w Afryce. Świat nie jest wszak tak jednolity, jak wydawało się korporacjom w latach 90., a różne jego regiony mają własne, często rozbieżne interesy. Tym samym maleje też znaczenie tradycyjnych organizacji międzynarodowych, takich jak Bank Światowy, ONZ czy Światowa Organizacja Handlu. Ze względu na narastające rozbieżności interesów między członkami, podmioty te grzęzną w procedurach, nie nadążają za zmieniającą się rzeczywistością, a w konsekwencji coraz bardziej ustępują pola wielkim korporacjom. Są one oczywiście wciąż potrzebne, ale najprawdopodobniej wymagają pewnej dozy deregulacji i uproszczenia struktur, by ponownie stać się realnym partnerem dla podmiotów biznesowych.
