Polityka wynagradzania członków zarządu spółek od dawna budzi zainteresowanie akcjonariuszy, ale również kontrowersje opinii publicznej z uwagi na zwiększanie się wynagrodzeń od lat 90. na całym świecie. Wzrost wynagrodzeń uzasadnia się szybko zmieniającymi się warunkami rynkowymi, w których kierowanie dużymi organizacjami staje się coraz trudniejsze. Wymaga ono bardziej utalentowanych profesjonalistów, których można pozyskać do pracy, oferując konkurencyjne na rynku uposażenie. W dodatku menedżerowie odczuwają presję, aby wykorzystać wszelkie możliwości związane z postępującą globalizacją i pojawianiem się nowych technologii w celu zwiększenia konkurencyjności i zysków spółek, którymi kierują.
Ile płacić
Najczęściej pada pytanie, ile płacić. Na nie akurat łatwo odpowiedzieć. Należy tyle zapłacić, żeby móc pogodzić dwa cele. Pierwszym jest przyciągnięcie i utrzymanie najlepszych menedżerów, drugim – upewnienie się, że interesy akcjonariuszy i innych podmiotów zainteresowanych działaniami spółki (na przykład pracowników) nie są naruszane poprzez określanie nazbyt wygórowanych wynagrodzeń, niezwiązanych z wynikami spółki. Nieosiągnięcie indywidualnych celów przez poszczególnych członków kadry zarządzającej lub problemy finansowe spółki nie powinny być premiowane. Zatem pozostaje zasadnicze pytanie, jak efektywnie wynagradzać top menedżerów (a więc szerszą grupę niż zarząd), w szczególności zaś, jak określać ich indywidualne cele z uwzględnieniem standingu spółki (który przecież może również zależeć od czynników, na które nie mają oni wpływu – np. sytuacji makroekonomicznej).
Jak (efektywnie) wynagradzać
Pierwszą kwestią do rozstrzygnięcia jest znalezienie właściwej relacji między poszczególnymi elementami wynagrodzenia, jakimi – w zależności od przyjętego modelu – najczęściej mogą być: pensja zasadnicza, bonus – nagroda krótkoterminowa, nagroda długoterminowa oraz świadczenia dodatkowe. Do tego dochodzić mogą jeszcze pochodne wynagrodzenia, jakimi są odprawa (rekompensata za niezawinioną utratę stanowiska) oraz odszkodowanie z tytułu zakazu podejmowania działalności konkurencyjnej po zakończeniu relacji ze spółką. Mimo tylu elementów wynagradzanie członka kadry zarządzającej sprowadza się w zasadzie do proporcji pomiędzy gotówką a wynagrodzeniem zmiennym, wypłacanym w akcjach lub jakimś ekwiwalencie (np. w akcjach fantomowych) czy obligacjach lub warrantach. W gotówce płacimy pensję zasadniczą. Służy ona w dużej mierze przyciągnięciu najlepszych talentów do spółki, a później ich utrzymaniu. Wysokość pensji zasadniczej zwykle zależy, ale nie tylko, od wielkości spółki, która sygnalizuje, jakie są wymagane umiejętności i kompetencje menedżera, złożoność jego zadań oraz zakres kontroli, jaką ma nad spółką.
Jak to robią inni
Obserwując rynkowe tendencje, można zauważyć, że część wypłacana w gotówce stopniowo maleje na rzecz wynagrodzenia zmiennego. Jak pokazuje raport PwC o wynagrodzeniach spółek giełdowych, udział bonusu w roku 2015 wynosił ok. 36 proc. w porównaniu z 25 proc. w 2014 roku. Spółki – zachęcone tzw. dobrymi praktykami ładu korporacyjnego w jednych krajach lub przymuszone regulacjami prawnymi w innych – wypłacają część bonusu w instrumentach opartych na swoich akcjach w celu silniejszego związania wynagrodzenia z wynikami spółki. Przy czym udział bonusu w całości wynagrodzenia zmiennego spada na rzecz długoterminowych programów motywacyjnych (LTIP), które promują interes spółki w długim horyzoncie czasowym. W praktyce LTIP okazały się również skuteczniejszym od pensji zasadniczej narzędziem utrzymywania najlepszych talentów w spółce.
W spółce jak na boisku?
Płacenie członkom zarządu dużych spółek jak piłkarzom wciąż budzi kontrowersje wśród opinii publicznej. Dlatego ważne jest nie tylko prowadzenie polityki wynagrodzeń opartej na zasadzie: wynagrodzenie adekwatne do wyników spółki, ale również transparentność zasad jego ustalania i wypłacania. Szczególnie zasadne wydaje się opisanie zasad określania wynagrodzenia zmiennego uzależnionego od wyników spółki, tzn. głównych parametrów jego ustalenia, kryteriów pomiaru wyników spółki oraz kryteriów oceny wyników, stanowiących podstawę uprawnień menedżera do tego składnika. Budowanie polityki wynagradzania opartej na otwartości, umiarze i wynikach spółki przyczyniło się do upowszechniania innych niż tylko finansowe miar oceny wyników spółki, takich jak np. satysfakcja klienta czy rozpoznawalność marki. Dodatkowo, spółki rozszerzyły wachlarz stosowanych miar finansowych, wprowadzając – obok dotychczas stosowanych wskaźników rentowności – miary oparte m.in. na cash flow, zwrocie z inwestycji (ROI) czy związane ze stopą redukcji kosztów. Są one niejako odpowiedzią na zalecenia akcentujące konieczność osiągania satysfakcjonujących wyników dla akcjonariuszy w długim horyzoncie czasowym, jednocześnie lepiej się sprawdzają w trudnych warunkach stagnacji gospodarczej i silnej zmienności rynków kapitałowych.
