Wciąż możemy rosnąć szybciej niż rynek

WYWIAD | JAROSŁAW JURAK z prezesem Danwoodu rozmawia Adam Roguski

W 2017 r. grupa zwiększyła przychody o 26 proc., do 848 mln zł, znormalizowany wynik EBITDA o 25 proc., do blisko 70 mln zł, a czysty zarobek o 52 proc., do 52 mln zł. Przekazaliście w tym czasie 1215 domów, o 22 proc. więcej niż rok wcześniej. To kolejny z rzędu rok tak dynamicznych zwyżek. Czy takie tempo jest do utrzymania?

Potencjał i pozycja grupy na atrakcyjnym rynku niemieckim, wiodącym w naszej sprzedaży, oraz rosnące znaczenie domów prefabrykowanych pod klucz są dobrym prognostykiem na przyszłość. Nasze wyniki rosną na wszystkich poziomach. Portfel zamówień obejmuje około 2,2 tys. domów, które będą oddawane w perspektywie około 15 miesięcy.

Po ostatniej rozbudowie moce produkcyjne Danwoodu to 1,5 tys. domów rocznie, macie przed sobą wzrost rzędu 23 proc., by dojść do ściany.

Planujemy rozbudowę fabryki. Podjęliśmy w tym kierunku już pierwsze działania. Proszę też pamiętać, że dziś fabryka pracuje przez pięć dni w tygodniu na dwie zmiany, ale jesteśmy przygotowani na to, żeby przez pewien okres pracowała siedem dni. W ten sposób, jeśli zajdzie potrzeba, jesteśmy w stanie szybko zwiększyć moce nawet o około kilkaset domów rocznie.

Nie jesteście ani klasyczną firmą budowlaną, ani deweloperem. Jaki jest model biznesowy?

Dostarczamy gotowe do zamieszkania domy w standardzie pod klucz pod własną marką, z wszystkimi instalacjami, także najnowszymi rozwiązaniami z obszaru smart house. Mamy bogaty katalog projektów domów, ale tak naprawdę każdy wybudowany dom jest inny, co wynika z preferencji klientów w zakresie funkcji i wykończenia.

Elementy budynku są prefabrykowane w Polsce i składane potem na działce klienta, który dba o pozwolenie na budowę i aspekt administracyjny. Nie ponosimy ryzyka związanego z wyborem lokalizacji i ceną zakupu działki. Nie zamrażamy swojego kapitału w ziemi, a budowa domów jest finansowana ze środków wpłacanych przez klientów.

W odróżnieniu od firm budowlanych nie sprzedajemy usługi budowlanej. Tak jak wspominałem wcześniej, sprzedajemy klientowi gotowy do zamieszkania dom, który został wcześniej skonfigurowany przez klienta na naszej platformie online.

Od podpisania umowy, wyboru przez klienta wykończenia do oddania domu mija przeciętnie nieco ponad rok. Ale zdarzają się także realizacje kilkumiesięczne, jeśli klient szybko decyduje o szczegółach wykończenia. Od momentu zakończenia wszelkich ustaleń do przekazania domu klientowi mija około pięciu miesięcy.

Klientów pozyskujemy głównie przez internet i dodatkowo przez agentów. Z naszych wewnętrznych badań wynika też, że dużo klientów mamy z polecenia osób, które wcześniej kupiły u nas dom. Wypracowaliśmy skuteczny i efektywny kosztowo model biznesowy. W odróżnieniu od konkurencji nasze domy wzorcowe nie są prezentowane w centrach wystawienniczych, ale na osiedlach mieszkaniowych i stanowią własność agentów grup, w związku z czym nie ponosimy kosztów ich budowy oraz funkcjonowania.

Jak ocenia pan perspektywy rynkowe?

Około 90 proc. sprzedaży realizujemy na rynku niemieckim. W segmencie domów prefabrykowanych pod klucz jesteśmy liderem z 10–11-proc. udziałem w rynku. Koncentrujemy się na domach w średnim przedziale cenowym i w tym atrakcyjnym segmencie również jesteśmy liderem rynku w Niemczech.

Budujemy też domy w Wielkiej Brytanii, Austrii, Szwajcarii oraz Polsce.

Jak szacują analitycy Roland Berger, średnioroczny wzrost wartości sprzedaży domów prefabrykowanych w standardzie pod klucz na rynkach, na których działamy, w latach 2017–2022 może wynieść około 7 proc., a my rośniemy znacznie szybciej niż rynek.

Czy macie na celowniku także inne kraje?

Na razie koncentrujemy się na rozwoju na obecnych rynkach, szczególnie duże perspektywy wzrostu widzimy w Wielkiej Brytanii.

Dlaczego drewniane domy nie cieszą się takim wzięciem w Polsce?

W Polsce widoczne jest wciąż duże przywiązanie do tradycyjnych, murowanych domów, ale obserwujemy wzrost zainteresowania domami prefabrykowanymi. Ten rynek będzie stopniowo rósł.

Jakość naszych budynków jest bardzo wysoka, rynek niemiecki jest bardzo wymagający, stosujemy najwyższe standardy technologiczne m.in. cieplne, akustyczne. Dokładnie takie same systemy stosujemy w domach budowanych w Polsce.

Jednak według naszych obserwacji polski rynek domów jest o kilka lat za trendami niemieckimi. Polacy często budują domy systemem gospodarczym, co wiąże się z zatrudnianiem wielu ekip do różnych etapów budowy, samodzielną kontrolą, koordynacją i pozornym oszczędzaniem. Klient decydujący się na dom wybudowany przez nas ma zapewnioną wysoką jakość, koordynację i odpowiedzialność za prace wszystkich specjalistów, kontrolę czasu realizacji i kosztów oraz kompleksową realizację – od projektu po wykończenie pod klucz i gwarancję na całość wykonanych prac od jednego podmiotu.

Klasyczni deweloperzy i firmy budowlane borykają się ze wzrostem kosztów pracy i materiałów. Jak to wygląda w Danwoodzie?

Z racji skali prowadzonego biznesu mamy mocną pozycję w relacjach z dostawcami, bo kupujemy dużo.

Mamy dostęp do wykwalifikowanych pracowników i skutecznie pozyskujemy nowych mimo niskiej stopy bezrobocia w Polsce. Montażem domów zajmują się nasi polscy pracownicy, otrzymujący stawki zbliżone do zachodnich. Dlatego jesteśmy bardzo atrakcyjnym pracodawcą w naszym regionie.

W ciągu trzech lat zwiększyliśmy zatrudnienie z 850 do ponad 1700 pracowników. Z kolei nasi niemieccy konkurenci cierpią na deficyt siły roboczej. Zlokalizowanie produkcji w regionie płn.-wsch. Polski, o silnej pozycji sektora budowlanego, dodatkowo sprzyja pozyskiwaniu pracowników. Produkcja odbywa się w Bielsku Podlaskim. Prefabrykaty przygotowujemy w taki sposób, żeby sam montaż na działce klienta trwał sześć, siedem tygodni.

Wasza fabryka znajduje się w Bielsku Podlaskim, na wschodzie kraju, a główni klienci są na Zachodzie. Czy transport ma duży udział w kosztach?

Działalność na Podlasiu jest naszą przewagą, mamy lepszy dostęp do wykwalifikowanych pracowników niż konkurencja. Na tym tle nieco wyższe koszty logistyki nie są dla nas problemem.

Zmierzacie na giełdę, ale bez emisji akcji. IPO obejmie papiery sprzedawane przez jedynego akcjonariusza, fundusz Enterprise Investors. Czy w niedalekiej przyszłości można się spodziewać emisji akcji lub obligacji?

Nasz biznes generuje wystarczająco wysoką gotówkę oraz dzięki korzystnej strukturze płatności – przypominam, że to klienci płacą za budowę domu – nie potrzebujemy kapitału na rozwój działalności. Nie zamrażamy też kapitału w banku ziemi.

Przyszli akcjonariusze mają się nastawiać na wzrost wartości spółki będący pochodną rosnącej skali biznesu. A co z polityką dywidendową? Czy firma wypłacała dywidendy w ostatnich latach?

W poprzednich latach firma dystrybuowała istotne środki do akcjonariuszy w stopniu umożliwiającym jej dalsze inwestowanie. Informacje na temat polityki dywidendowej w przyszłości przedstawimy w prospekcie. Regularnie zwiększamy skalę działalności, notujemy bardzo dobre wyniki, dwucyfrowe dynamiki na poziomie przychodów i zysków. Działamy w najbardziej perspektywicznym segmencie rynku – domów prefabrykowanych pod klucz. To czynniki, które pokazują potencjał spółki i perspektywy rynkowe.

CV

Jarosław Jurak jest związany z Danwood od 1994 r., prezesem jest od sierpnia 2007 r. Wcześniej pracował w Wojewódzkim Przedsiębiorstwie Inżynieryjno-Geologicznym Budownictwa Komunalnego w Białymstoku, w Przedsiębiorstwie Robót Drogowych i Mostowych w Bielsku Podlaskim oraz w Budimeksie. Jest absolwentem wydziału budownictwa lądowego Politechniki Białostockiej.