Jak konkretnie? Najbardziej drastycznym przejawem życiowych problemów może być śmierć. Co się dzieje wówczas z tymi akcjami? Kto ma prawo wykonywać z nich prawo głosu? Tak się składa, że… zazwyczaj nikt. Tzn. w jakiejś perspektywie czasowej spadkobiercy będą mieli takie prawo, ale dopiero po zakończeniu sprawy spadkowej, która może trwać dość długo, zwłaszcza w przypadku osób majętnych.
Warto dodać, że nie zawsze te akcje trzymane są na rachunku głównego akcjonariusza – niekiedy pośrednim ogniwem jest jakiś podmiot, np. fundusz inwestycyjny założony w kraju o łagodnym reżimie podatkowym. Wówczas powstaje pytanie, kto ma wpływ na ustalenie, jak na walnym ma zagłosować ten fundusz. W przypadku śmierci beneficjenta i braku jasnego ustalenia, kto i w jakim udziale staje się nowym beneficjentem (czyli do zakończenie postępowania spadkowego) tu też mogą się pojawić różnego rodzaju niespodzianki.
Oczywiście takie problemy związane z sukcesją uprawnień do wpływu na spółkę nie są niczym nowym. O ile na gruncie polskim dopiero zaczynamy wchodzić w nieuchronną z biologicznego punktu widzenia fazę odchodzenia osób, które 30 lat temu rozpoczynały prowadzenie biznesu, o tyle w dojrzałych rynkowo gospodarkach takie procesy zachodziły już od dawna. Dlatego wypracowane zostały tam rozwiązania pozwalające na zachowanie kontroli nad spółką po śmierci akcjonariusza założyciela i odseparowanie spółki od możliwych emocji i konfliktów spadkobierców.
Do niedawna właściciele polskich firm korzystali z tych doświadczeń zagranicznych, a konkretnie zakładali fundacje rodzinne w krajach, gdzie takie rozwiązania uznawali za korzystne. Trwało to bardzo długo, aż wreszcie doczekaliśmy się podobnych rozwiązań na gruncie polskim. Już za kilka tygodni będzie możliwe tworzenie fundacji rodzinnych w Polsce. W dużym uproszczeniu będzie to podmiot działający podobnie jak spółka z o.o., ale z dodatkowymi korzyściami podatkowymi (czy też konkretniej – bez dodatkowych obciążeń podatkowych).
Będzie to ciekawy test atrakcyjności polskiej myśli legislacyjnej i zaufania do państwa. Teoretycznie takie rozwiązanie, w którym możliwe jest skomasowanie korzystnych rozwiązań i uniknięcie błędów innych jurysdykcji, powinno być najbardziej atrakcyjne. Może się jednak okazać, że ustawodawca niekoniecznie zrealizował oczekiwania odbiorców, a co więcej – zainteresowani mogą wybierać rozwiązania zagraniczne także z powodu stabilności prawa w innych krajach.
Kolejny „życiowy” wątek dotyczy wzajemnej relacji pomiędzy prezesem a akcjonariuszem jako jedną i tą samą osobą. W przypadku spółek prywatnych tego typu problemy dotyczą w zasadzie tylko kwestii podatkowych, natomiast w spółce publicznej dochodzą do tego relacje z pozostałymi akcjonariuszami. Są one dwojakiego rodzaju: w kontekście dostępu do informacji i w kontekście dostępu do środków spółki.
Jeśli chodzi o dostęp do informacji, teoretycznie wszystkie ważne kwestie powinny być komunikowane rynkowi, aby uniknąć asymetrii informacyjnej zarząd vs. akcjonariusze. W praktyce to nie może w pełni zadziałać, bo przecież zawsze prezes będzie wiedział więcej od „zwykłego” akcjonariusza. W związku z powyższym zabezpieczeniem jest nie tyle zakaz przekazywania informacji w tym samym mózgu od prezesa do akcjonariusza, co zakaz wykorzystywania przewagi informacyjnej przez tego ostatniego. Dlatego taki prezes akcjonariusz podlega specjalnemu reżimowi uwzględniającemu zakaz dokonywania transakcji w okresach, w których może mieć dostęp do informacji poufnej, oraz wymagającemu publikacji informacji o dokonanych transakcjach poza tymi okresami zamkniętymi.
Jeśli chodzi o dostęp do środków spółki, sytuacja jest mniej jednoznaczna. Raczej nie ma kontrowersji co do np. samochodu służbowego. Ale jeśli prezes akcjonariusz chciałby kupić na potrzeby spółki inni środek lokomocji, np. samolot, to jak to powinno być uzasadnione? Mieliśmy dość kontrowersyjny przypadek jachtu opłaconego z pieniędzy spółki. Na jakich zasadach powinny być dokonywane takie inwestycje?
Przedstawione powyżej problemy to zaledwie czubek góry lodowej, bo przecież takich „życiowych” problemów może być bez liku. Nie musi dojść do śmierci akcjonariusza, aby w spółce doszło do poważnych turbulencji. Wystarczy przecież spór pomiędzy małżonkami, który może istotnie destabilizować sytuację. Nie trzeba kupować jachtu – osią sporu może być np. zatrudnienie członka rodziny. Dlatego tego typu problemy powinny być rozwiązane, zanim się pojawią.
dr Mirosław Kachniewski
Prezes Zarządu, Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych
