Celem miejsce w gronie liderów

Jaki jest wpływ obecnego kryzysu na rynkach finansowych i problemów Citigroup na sytuację Banku Handlowego?

Ograniczony, choć my jako Handlowy stoimy przed podobnymi wyzwaniami, jak cała Citigroup: priorytetem jest dla nas rozwój, poprawa efektywności i zwiększenie rentowności.

Sektor bankowy na świecie boryka się z największymi problemami od kilkudziesięciu lat. To będzie determinowało ocenę instytucji ze strony rynku, agencji ratingowych czy regulatorów. Będzie miało również wpływ na cenę i dostępność kredytów. Z pewnością jesteśmy w punkcie zwrotnym, jeśli chodzi na przykład o produkty strukturyzowane, takie jak papiery oparte na kredytach subprime. Ich strategie będą musiały być na nowo przemyślane.

Pytając o wpływ kryzysu i złej sytuacji inwestora strategicznego, miałem na myśli na przykład to, czy duzi klienci Handlowego nie zgłaszają obaw dotyczących dalszej współpracy?

Sytuacja naszego inwestora jest dobra. Citi ma mocną pozycję kapitałową, jeden z najwyższych ratingów w sektorze finansowym i zaufanie klientów oraz inwestorów. Grupa jest największą instytucją finansową i jednocześnie instytucją najbardziej międzynarodową. Z tego punktu widzenia Citi jest najlepszym partnerem do współpracy również dla polskich firm czy zagranicznych podmiotów działających w Polsce.

Czy to oznacza, że nie było negatywnych sygnałów ze strony klientów?

Nie, nie było.

Na rynku pojawiały się plotki dotyczące możliwej sprzedaży Handlowego przez Citi.

Już im zaprzeczałem. W tym samym tonie wypowiadali się menedżerowie Citi, z przebywającym kilka tygodni temu w Polsce nowym szefem Citi Vikramem Panditem włącznie. Z tego, co wiem, pogłoski o sprzedaży Handlowego powstawały w gronie kilku "market makerów" w bankowości inwestycyjnej, którzy liczyli chyba, że to zadziała jako samospełniająca się przepowiednia.

Niedawno Bank Handlowy przyjął nową strategię, która przewiduje na samym początku zwolnienie około 8 procent, czyli prawie 500 pracowników. Czy to nie jest wpływ sytuacji w Citi, które również ogranicza zatrudnienie?

Przede wszystkim chcemy utrzymać pozytywne tendencje z ostatnich lat. Mamy strategię szybkiego rozwoju zawierającą kilka najważniejszych projektów, w tym także restrukturyzację zatrudnienia. To jest właśnie przejaw tego, że priorytety nasze i inwestora są podobne - zależy nam na poprawieniu efektywności. Zwracam jednak uwagę, że nie chodzi o ograniczenie zatrudnienia, ale de facto o zmianę jego struktury. Chcemy, żeby więcej osób miało kontakt z klientami. Ponadto tworzymy 390 miejsc pracy, w tym 250 w tzw. centrach doskonałości, które działają w Polsce w strukturach Citi. Osoby, których miejsca pracy w Banku Handlowym ulegną likwidacji, będą preferowane przy naborze w tych centrach.

W strategii zaplanowaliście, że stopa zwrotu z kapitału ma się zwiększyć z niespełna 17 proc. w ubiegłym roku do ponad 20 już w tym. Czy to realne?

Zwrot na kapitale przekraczający 20 proc. mają w tej chwili liderzy sektora. Chodzi o takie instytucje, które utrzymują ten poziom przez kilka lat z rzędu. Uważamy, że Bank Handlowy stać na to, by być wśród liderów na rynku. To jest naszym celem strategicznym.

Jak ten cel ma być osiągnięty?

Poprzez zbudowanie banku uniwersalnego, który zaoferuje każdej grupie klientów maksimum możliwości, czyli produkty i usługi, które działają w innych częściach banku, sprawdziły się u innych klientów. Handlowy do tej pory opierał się na dwóch "nogach": korporacyjnej i detalicznej, która od kilku lat była sukcesywnie budowana. W przypadku wybranych produktów odnieśliśmy duży sukces. Tak jest na przykład z pożyczkami gotówkowymi sprzedawanymi w sieci CitiFinancial czy z kartami kredytowymi. Ostatnio duży sukces odnieśliśmy w przypadku oferty konta oszczędnościowego.

Zakładana przez nas poprawa efektywności będzie możliwa dzięki temu, że zrezygnujemy z podejścia, w którym mieliśmy kilka wydzielonych linii biznesowych z ograniczoną wsW dotychczasowej fazie rozwoju to podejście było słuszne. Łatwiej jest rozwijać się wówczas, gdy pracownicy mają jasno zdefiniowane pojedyncze cele, np. sprzedaż jednego rodzaju produktów. Ale teraz zmiana podejścia pozwoli na uzyskanie oszczędności i jednocześnie usprawnienie działania. Na przykład w bankowości detalicznej, opierając się na doświadczeniach CitiFinancial, będziemy w stanie znacznie skrócić czas oczekiwania na decyzję kredytową. Klientom, którzy mają u nas np. tylko kartę kredytową, zaproponujemy także inne produkty, np. konto.

Jaka będzie skala planowanych oszczędności? W poprzednich latach koszty działania były utrzymywane na mniej więcej stałym poziomie.

Mogę powiedzieć tyle, że podtrzymujemy dotychczasową politykę utrzymywania dyscypliny kosztowej.

W strategii zakładacie, że współczynnik kosztów do dochodów spadnie z nieco ponad 60 proc. w 2007 r. do mniej niż 50 proc. w 2010 r. W jakiej części to będzie efekt obniżania kosztów, a w jakim zwiększania dochodów?

Zależy nam na tzw. pozytywnej dźwigni operacyjnej, czyli żeby dynamika przychodów była stale wyższa od wzrostu kosztów.

Jaki ma być sposób na zwiększenie dochodów w poszczególnych obszarach działania banku?

Utrzymamy podejście polegające na budowaniu przewagi konkurencyjnej w odniesieniu do innowacyjnych produktów, takich jak nasza internetowa platforma transakcji walutowych, która była w ostatnim czasie jednym z głównych sposobów na pozyskiwanie nowych klientów firmowych, czy system obsługi mikrowpłat na rzecz instytucji państwowych, na przykład sądów. To jest dla nas

sposób na znalezienie się z nowoczesnym produktem w ni- szy, w którą wchodzimy pierwsi.

Jesteśmy bardzo silni w obsłudze największych polskich korporacji i największych firm międzynarodowych. Chcemy tę pozycję utrzymać i rozszerzyć naszą ofertę na małe i średnie firmy. Tworzymy osobny segment obsługi małych i średnich przedsiębiorstw, czyli sektora, który jest w tej chwili najszybciej rosnącą częścią rynku. Chcemy zmienić model podejmowania decyzji, tak aby skrócić czas poświęcany przez klienta na współpracę z bankiem. To są najczęściej firmy zarządzane przez właścicieli, którzy oczekują od pracowników banku szybkich decyzji. Jednocześnie w obsłudze małych i średnich firm chcemy wykorzystywać technologie, które sprawdziły się w bankowości detalicznej, jak internet czy call-centre, i zaproponować produkty, które do niedawna były dostępne tylko dla dużych korporacji.

Jakie są plany dotyczące bankowości detalicznej?

Tu postawimy na wzrost liczby klientów. Chcemy ją zwiększyć o milion w trzy lata. To oznacza podwojenie bazy klientów.

W jaki sposób ma to się odbywać?

Kluczem do sukcesu będzie wykorzystanie naszej silnej pozycji w kartach i pożyczkach gotówkowych. Uważamy, że będziemy w stanie zwiększyć sprzedaż kolejnych produktów osobom, które korzystają np. tylko z karty czy pożyczki. Z drugiej strony chcemy wykorzystać bardzo silną pozycję w obsłudze największych firm w Polsce i zachęcić menedżerów i pracowników tych firm do korzystania naszej oferty detalicznej.

Wiadomo, że macie ponad 800 tysięcy wydanych kart kredytowych. Ilu klientów ma CitiFinancial?

Mamy około 150 tysięcy klientów Pożyczki Gotówkowej CitiFinancial.

Czy takich klientów, którzy korzystali dotychczas tylko z karty kredytowej czy pożyczki gotówkowej w CitiFinancial, uda się namówić na korzystanie z innych produktów?

Jeśli ktoś jest klientem "kredytowym", raczej nie będziemy mu oferować konta oszczędnościowego. Ale rachunek bieżący, na który trafiałaby jego pensja i z którego spłacałby zadłużenie - już tak.

Czy szansą na zwiększenie liczby klientów detalicznych mogą być problemy związane z fuzją Pekao-BPH?

Naszą największą szansą jesteśmy my sami. Skoncentrujemy się na realizacji kilku ogłoszonych właśnie priorytetów banku. To jest warunek konieczny do dalszego rozwoju.

Część giełdowych banków zapowiedziała ograniczenie albo wręcz rezygnację z wypłaty dywidendy w tym roku. Z kolei Bank Handlowy - jak wynika z deklaracji zarządu - chce przeznaczyć na dywidendę podobną część zysku, jak w poprzednim roku - ponad 80 proc. Czy biorąc pod uwagę plany rozwoju możliwe będzie utrzymanie takiej tendencji również w przyszłości?

Nie mogę składać żadnych wiążących deklaracji w sprawie dywidendy w tym roku i w latach przyszłych. Decyzje należeć będą do walnego zgromadzenia akcjonariuszy. W tym roku zarząd zaproponował 85 proc., zaś rada nadzorcza rozpatrzy te propozycje w maju. Zwracam uwagę, że nasza pozycja kapitałowa pozostaje bardzo mocna. Efektywne zarządzanie kapitałem to jeden z filarów naszej strategii.

Na czym to zarządzanie ma polegać?

Tutaj pomogła nam Nowa Umowa Kapitałowa, która obowiązuje od początku tego roku. Zmiany, jakie wprowadziliśmy, żeby się do niej dostosować, pozwalają nam teraz na podejmowanie decyzji dotyczących wykorzystania kapitału na poziomie produktów czy wręcz poszczególnych klientów.

Jakieś przykłady?

W bankowości korporacyjnej zwracaliśmy dotychczas uwagę na dochody z poszczególnych klientów, w mniejszym stopniu uwzględniając koszt kapitału. I teraz w banku jesteśmy w stanie angażować kapitał tam, gdzie będzie on najbardziej efektywnie wykorzystywany. Efektywnie - to znaczy na pozyskanie znaczącej liczby nowych klientów.

Dziękuję za rozmowę.

FOT. a. cynka