W ubiegłym roku - na fali wzrostów - na giełdę weszło 81 nowych spółek. Większość z nich sięgała po pieniądze inwestorów pod hasłem konsolidacji. Zdawać by się mogło, że to najprostszy na świecie pomysł na skuteczne, szybkie osiągnięcie wzrostu wartości.
Dziś na rynku niedźwiedzia warto wrócić do tych deklaracji. Rok temu ceny akcji były mocno przeszacowane, teraz osiągnęły bardziej atrakcyjny poziom. Być może jest to więc znacznie lepszy moment na zaplanowane wcześniej zakupy? Równocześnie warto postawić sobie kolejne pytanie: dlaczego co druga transakcja M&A - nie tylko w Polsce - kończy się fiaskiem? Okazuje się, że bardzo często przygotowujący transakcję menedżerowie zapominają o jednym z kluczowych elementów - pracownikach. Łatwo ich stracić, gdy transakcja się przedłuża. Tymczasem nie zmienia się koni w trakcie przeprawy przez rzekę i nie warto tracić pracowników chwilę przed tym, gdy zaczną być potrzebni. W nowej organizacji.
Przed przystąpieniem do fuzji lub przejęcia firma podejmuje decyzję w odniesieniu do synergii, jakie chce osiągnąć. Jednak sam efekt synergii to nie wszystko. Jego wyznaczenie jest dopiero początkiem długiego procesu. Widać to po doświadczeniach z rynków rozwiniętych, gdzie nawet firmy z wieloletnimi doświadczeniami mają problemy wynikające z błędów popełnionych przy łączeniu z innymi podmiotami. Pytanie brzmi: jak do fuzji i przejęć przygotowane są firmy polskie, z doświadczeniem w oczywisty sposób mniejszym? A przecież od wielu miesięcy, szczególnie przy wchodzeniu nowych firm na giełdę, słyszymy o planach akwizycji. Tymczasem zdarza się, na co też wskazują doświadczenia z rynków rozwiniętych, że firma, realizując strategię szybkiego wzrostu, sama nadaje się do naprawy. Jeśli taka nieco schorowana spółka próbuje przejąć inną, może się okazać, że ją po prostu zarazi. Błąd może tkwić w braku rozwiązań systemowych, ale nader często wynika z działania "na hurra".
Przed transakcją firma entuzjastycznie przeprowadza due diligence, analizuje i wycenia potencjał przejmowanej spółki. O czym zapomina najczęściej? Że wycena wartości firmy i przygotowanie dalszych działań musi uwzględniać wartość ludzi: tych, których ewentualna utrata wpłynie na wartość przejętego podmiotu. Odejście kluczowych pracowników oznacza, krótko mówiąc, wyższą cenę płaconą za przejmowaną firmę niż wycena z założeń początkowych. To zatem nie w okresie due diligence, ale miesięcy następujących po tej fazie, gdy w przejmowanej firmie tworzy się uczucie niepewności, można najwięcej stracić na efektywności procesu. Z naszych badań wynika, że o ile nawet 77 proc. firm określa ryzyko związane z kapitałem ludzkim podczas due diligence, to aż 68 proc. firm nie używa tej informacji do określenia wartości transakcji!
Przygotowanie nowego modelu działalności połączonych firm, a zatem etap transformacji, trwać może nawet i dwa lata. Właśnie w tym okresie mamy do czynienia z największą liczbą zmiennych i znaków zapytania. Bez wcześniejszej identyfikacji, kogo i w jaki sposób należy zatrzymać, bez odpowiednich programów zachęcenia pracowników do pozostania w firmie, bez - przede wszystkim - jasnej komunikacji między łączącymi się organizmami, nie ma co myśleć o sukcesie transakcji. Należy natomiast spodziewać się niekiedy wręcz działań sabotażowych ze strony zdezorientowanych lub zniechęconych pracowników.
