W jego ocenie najbardziej zgubna jest duma i przeświadczenie, że nic nas nie zaskoczy. Jeśli takie cechy przejawia prezes i zarząd, to już krok do katastrofy. Jego słowa potwierdził Hans Dieter Kemler, dyrektor ds. bankowości inwestycyjnej BRE Bank Niemcy. Przytoczył on przykład firmy Samsonite, w który bank zainwestował. Firma miała wybujałe ambicje, a bank kupił ją za ogromną, nierynkową kwotę tuż przed upadkiem Lehman Brothers, skutek był taki, że pod koniec 2008 roku firma znalazła się na równi pochyłej i dopiero przed kilkoma tygodniami wyszła na prostą dzięki ciężkiej pracy, negocjacjom z bankami i przygotowaniu odpowiedniej strategii.
Podobnym przykładem w Polsce jest Ruch, o czym mówił Igor Chalupec, partner zarządzający Icentis Polska. – Najtrudniejsze było znalezienie powodu, dla którego firma musi się zmienić, reszta to już konsekwencja działania – zapewnił Chalupec.
- Restrukturyzacja modelu biznesowego, to droga, którą my przerabialiśmy – wyjaśnił Klesyk. – A zachęcenie do zmian nie było łatwe w przypadku firmy, która zarabiała 3,7 mld zł.
Wojciech Heydel prezes Ruch SA zaznaczył z kolei, że zanim przyszedł z zespołem do firmy, najpierw dokładnie przyjrzał się firmie i stworzył model biznesowy. – Trzeba było zmienić wszystko, bo to byłą firma oparta o 16 dyrekcji, bo tyle było województw za czasów towarzysza Gomułki. – wyjaśnił Heydel. – Przychodząc powiedzieliśmy jasno, trzeba zmian, bo nie ma innej drogi. Teraz z żelazną konsekwencją to realizujemy, inaczej poszlibyśmy na dno.
Istnienie złotej recepty zakwestionował Igor Chalupec, jednak jego zdaniem dobry manager musi przed przystąpieniem do zmian mieć jasno określoną koncepcję reform i motywację dla siebie i zespołu, inaczej cały wysiłek skazany jest na porażkę. Musimy mieć jasność, czy ktoś ma motywację, czy jej nie ma, czy ktoś chce cięźko pracować, czy tylko udaje wyjaśnił Chalupec. Ważne, aby stworzyć zespół który jest w stanie dostrzec wszelkie zagrożenia i dobre strony zmian, nie może to być zespół gwiazd, bo do niczego to nie doprowadzi.
