Jak przewidzieć nieprzewidywalne

CFO w spółce giełdowej jest nie tyle od liczenia pieniędzy, ile od przewidywania przyszłości.

CFO to najczęściej Całkiem Fajna Osoba, choć – z racji przypisanych jej zadań – niekoniecznie lubiana w spółce. Bo to od niej zazwyczaj zależą ostateczne decyzje odnośnie do wydawania (a co istotniejsze także odnośnie do niewydawania) pieniędzy. Jest to jednocześnie osoba bardzo ważna, a w spółce giełdowej szczególnie ważna – z powodu konieczności „dowiezienia" oczekiwanego przez inwestorów wyniku do mety, jaką z perspektywy inwestorów najczęściej jest zakończenie bieżącego kwartału lub roku (choć z punktu widzenia spółki meta może być w zupełnie innym miejscu). I to w rękach CFO właśnie zbiegają się wszystkie zagadnienia funkcjonowania przedsiębiorstwa, których ostatecznym rezultatem jest wynik finansowy.

Dlatego w spółce giełdowej CFO jest nie tyle od liczenia pieniędzy, ile od przewidywania przyszłości. Przy czym warto dodać, że dobry CFO jest jak dobry bramkarz – od niego nie oczekuje się, żeby łapał piłki, które są do „wyjęcia", ale te, które są nie do obrony. Zatem od CFO oczekuje się, że będzie przewidywał nieprzewidywalne, że dowiezie oczekiwany rezultat niezależnie od ryzyka i zagrożeń, a tych przecież czyha bez liku. Warto dodać, że najczęściej nie ma w spółce odrębnej osoby od zarządzania ryzykiem, więc do zadań CFO właśnie należy przewidywanie, na jakie rodzaje ryzyka narażona jest spółka, analiza, którymi z nich należy się zająć (bo wszystkimi przecież nie sposób), które z nich i jak można ograniczać, a przed którymi należy się zabezpieczyć.

Te czynniki ryzyka dotyczą zagadnień w skali makro: koniunktura gospodarcza, ryzyko walutowe, często ryzyko pogodowe (spora część rynku jest na nie narażona, np. branża energetyczna, odzieżowa, turystyczna, rolno-spożywcza, budowlana), ale też w skali mikro, odnoszących się do konkretnego przedsiębiorstwa: walki konkurencyjnej, plasowania nowych produktów na rynku, strategii cenowej etc.

Olbrzymim wyzwaniem dla CFO spółki giełdowej jest tzw. nowa rzeczywistość gospodarcza – postkryzysowa sytuacja rynkowa, w której trudniej sprzedać produkt, trudniej zdobyć finansowanie i trudniej przewidzieć, kiedy (i czy w ogóle) nadejdzie ożywienie. Nowa rzeczywistość wymaga użycia nowych metod diagnozy, ale czy one już istnieją, a jeśli tak, to które są trafne? Czy należy dostosować przedsiębiorstwo do kurczącego się rynku, czy wręcz przeciwnie – zaryzykować ekspansję, aby być gotowym do zaspokojenia konsumentów wygłodniałych po kilku latach odkładania popytu? Czy w takim otoczeniu gospodarczym długofalowa strategia jest latarnią wyznaczającą właściwy kierunek działań, niepozwalającą na realizację celów krótkoterminowych kosztem długofalowego rozwoju, czy wręcz przeciwnie – fałszywym wabikiem prowadzącym spółkę do niechybnej katastrofy, gdyż niepewność odnośnie do przyszłości wymaga podejmowania działań w możliwie krótkiej perspektywie?

Jeśli spółce zagraża tak wiele rodzajów ryzyka, to jak można sobie z nimi poradzić? Zwłaszcza w sytuacji, kiedy w danej firmie nie ma osoby zajmującej się wyłącznie zarządzaniem ryzykiem? W wielu przypadkach menedżerowie zajęci są zarządzaniem spółką w sensie aspektów pozytywnych (maksymalizacja zysku dla akcjonariuszy), wypierając ze świadomości wiele kwestii negatywnych (w tym ryzyko, nieuchronnie za zyskiem podążające). Często to właśnie CFO, jako osoba odpowiedzialna za finanse spółki, musi pomiędzy tymi ryzykami lawirować na tyle sprawnie, aby wyniki finansowe odzwierciedlały konsensus rynkowy. I od jego biegłości w dziedzinie identyfikacji i transferu ryzyka zależy, na ile spółka będzie przewidywalna.

Ostatnie miesiące to w wielu firmach bolesny okres cięcia kosztów. Jak można to zrobić, aby nie podnosić poziomu ryzyka? Z jakich kosztów spółka może zrezygnować (przynajmniej w krótkiej perspektywie), a które z nich są niezbędne dla bezpiecznego funkcjonowania? Czy w ogóle jednoczesne ograniczanie kosztów i ryzyka jest możliwe, czy też najczęściej oszczędności wiążą się z nowymi zagrożeniami? Jak policzyć, co się bardziej opłaci? Co zrobić, aby cięcie kosztów nie okazało się zbyt kosztowne?

Na powyższe pytania trudno znaleźć odpowiedzi. Dlatego na te tematy będziemy dyskutować w gronie najlepszych specjalistów od zarządzania finansami i ryzykiem na rynku polskim. Mam nadzieję, że zdołamy znaleźć odpowiedzi przynajmniej na część z nich.

21–22 maja w Jachrance odbędzie się II Kongres CFO Spółek Giełdowych SEG. Tematem przewodnim Kongresu jest „Zarządzanie Ryzykiem – rola CFO w spółkach giełdowych".

Opinie

Bartosz Drabikowski, wiceprezes PKO BP, przewodniczący rady nadzorczej SEG

Istotnie odmienne warunki rynkowe, w których po 2008 roku przychodzi nam działać, zmieniły także rolę CFO każdej spółki giełdowej. Duża zmienność rynków finansowych, prognoz wskaźników makroekonomicznych i mierników koniunktury w poszczególnych branżach, a także towarzysząca im zdecydowanie większa skala niepewności wśród inwestorów i akcjonariuszy sprawiają, że dyrektor finansowy jest już nie tylko strażnikiem finansów spółki i kontrolerem wartości jej aktywów, dbającym o optymalizację procesów i zapewniającym efektywne przetwarzanie dużej ilości danych. Coraz częściej CFO, będąc najbliższym współpracownikiem CEO, bezpośrednio wspiera realizację strategii poprzez m.in. inspirowanie nowych kierunków rozwoju firmy i zmiany modelu jej działania. Dzięki inteligentnej analizie danych zarządczych, CFO może też aktywnie motywować innych menedżerów do wdrażania zmian i podejmowania lepszych decyzji biznesowych w ich obszarach działania. Tym samym staje się katalizatorem poprawy efektywności i dochodowości spółki rozumianej jako ciągłe doskonalenie organizacji i zachodzących w niej procesów. Wreszcie – last but not least – każdy CFO jest podstawowym ogniwem komunikacji spółki z interesariuszami – umiejętnie przedstawiając plany i wiarygodnie raportując ich realizację coraz bardziej wymagającym akcjonariuszom i analitykom.

Mirosław Szczepański, członek zarządu GPW

Rola CFO w spółkach giełdowych ma szczególne znaczenie, nie tylko z uwagi na konieczność wypełnienia przez nie szczególnych zobowiązań regulacyjnych, ale także dlatego, że jakość zarządzania finansami w tych spółkach podlega ciągłej ewaluacji przez otoczenie inwestycyjne. Wśród najbardziej istotnych kryteriów tej oceny należy wymienić koszty (każde racjonalnie działające przedsiębiorstwo stara się je obniżać) oraz sposoby na skuteczne ograniczanie ryzyka – szczególnie ważne w okresie rosnącej złożoności otoczenia, w jakim funkcjonują spółki publiczne. Koszty działalności i ryzyko związane z prowadzoną działalnością, jako czynniki cenotwórcze, mają przełożenie nie tylko na rynkową wycenę akcji, ale także będą wpływały na koszty kapitału obcego zaangażowanego przez spółkę. Właściwe zarządzanie wyżej wymienionymi obszarami stanowi więc zwykle ważną część systemów kontroli wyników i stanowi jeden z elementów oceny menedżerów, a stałe dążenie do optymalizacji kosztów uważa się za podstawową siłę rozwoju przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej oraz nieodzowny element zarządzania wartością ekonomiczną przedsiębiorstwa.